Oppilaitoksen turvallisuus (3 op)

Tässä blogissa kerron esimerkin näkökulmasta koulussa tapahtuneesta kriisitilanteesta ja sen hoitamisesta sekä vaikutuksesta oppilaisiin, opettajiin, huoltajiin ja mediaan.

Oppilaitoksen turvallisuuden osa-alueet

Lindfors ja Somerkoski (2016) jakavat oppilaitoksen turvallisuuden kahteen osa-alueeseen:

1. Ulkoinen turvallisuus ja kontrolli (security)
– Fyysinen oppimisympäristö = Koulurakennus
– Objektiivinen = Tapaturma
– Oppilaitoksen tilojen lukitseminen
– Valmistautuminen koulu-uhkauksiin

2. Sisäinen turvallisuus ja hyvinvointi (safety)
– Psyko-sosiaalinen oppimisympäristö = Persoona- ja vuoro-vaikutussuhteet
– Subjektiivinen = esim. turvattomuus kiusaamistilanteessa
– Kiusaamisen ja tapaturmien ehkäisy
– Palo- ja liikenneturvallisuus
– Pedagoginen oppimisympäristö = Opetussuunnitelma ja oppisisällöt sekä yhteiskunnan asettamat normit ja tehdyt toimenpiteet

Lindfors, E. & Somerkoski, B. (2016)  Turvallisuusosaaminen luokanopettakoulutuksenopetussuunnitelmassa. Suomen ainedidaktisen tutkimusseuran julkaisuja. Ainedidaktisia tutkimuksia, 328 –343.

Oppilaitoksen turvallisuuden varmistaminen

Oppilaiden koulupäivän turvallisuuden varmistamiseksi on säädetty lakeja ja asetettu normeja sekä säännöksiä, joita koulun tulee seurata ja päivittää tietojaan säännöllisesti. Toimintaa ohjaamaan koululla tulee olla suunnitelmia ja ohjeita, jota osataan ennalta ehkäistä vaaratilanteita sekä toimia turvallisesti arjessa ja hätätilanteissa. Koululla on velvollisuus valvoa että suunnitelmat ja ohjeet ovat ajantasalla sekä myös harjoitella suunnitelmien toimivuutta käytännössä. Koko koulun henkilöstö ja oppilaat tulee perehdyttää turvallisuussuunnitelmiin, ohjeisiin ja toimintatapoihin.

OPH-luentomateriaali: Turvallisuus ja kriisitilanteisiin varautuminen kouluissa ja oppilaitoksissa 2. (Markku Haiko, Juha Karvonen, Gustav Wikström) 

Lainsäädäntö

Perusopetuslaki (1267/2013, 30.12.2013)

29 § – Oikeus turvalliseen opiskeluympäristöön

Opetukseen osallistuvalla on oikeus turvalliseen opiskeluympäristöön.

Kouluun ei saa tuoda eikä työpäivän aikana pitää hallussa sellaista esinettä tai ainetta, jonka hallussapito on muussa laissa kielletty tai jolla voidaan vaarantaa omaa tai toisen turvallisuutta taikka joka erityisesti soveltuu omaisuuden vahingoittamiseen ja jonka hallussapidolle ei ole hyväksyttävää syytä.

Opetuksen järjestäjän tulee laatia opetussuunnitelman yhteydessä suunnitelma oppilaiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä sekä toimeenpanna suunnitelma ja valvoa sen noudattamista ja toteutumista. Opetuksen järjestäjän tulee opetussuunnitelman yhteydessä laatia ja ohjeistaa suunnitelma kurinpitokeinojen ja kasvatuskeskustelun käyttämisestä ja niihin liittyvistä menettelytavoista. Opetushallituksen tulee opetussuunnitelman perusteissa antaa määräykset suunnitelmien laatimisesta.

Opetuksen järjestäjän tulee hyväksyä järjestyssäännöt tai antaa muut koulussa tai muussa opetuksen järjestämispaikassa sovellettavat järjestysmääräykset, joilla edistetään koulun sisäistä järjestystä, opiskelun esteetöntä sujumista sekä kouluyhteisön turvallisuutta ja viihtyisyyttä.

Edellä 4 momentissa tarkoitetuissa järjestyssäännöissä ja muissa järjestysmääräyksissä voidaan antaa kouluyhteisön turvallisuuden ja viihtyisyyden kannalta tarpeellisia määräyksiä käytännön järjestelyistä ja asianmukaisesta käyttäytymisestä sekä tarkempia määräyksiä 2 momentissa tarkoitetuista esineistä tai aineista sekä niiden käytöstä ja säilytyksestä. Lisäksi määräyksiä voidaan antaa koulun omaisuuden käsittelystä, koulun tilojen siisteydestä huolehtimisesta sekä oleskelusta ja liikkumisesta koulurakennuksissa ja koulun alueella

Työturvallisuuslaki (738/2002, 23.08.2002)

8 § – Työnantajan yleinen huolehtimisvelvoite

Työnantaja on tarpeellisilla toimenpiteillä velvollinen huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä.

Työnantajan on suunniteltava, valittava, mitoitettava ja toteutettava työolosuhteiden parantamiseksi tarvittavat toimenpiteet.

Työnantajan on jatkuvasti tarkkailtava työympäristöä, työyhteisön tilaa ja työtapojen turvallisuutta. Työnantajan on myös tarkkailtava toteutettujen toimenpiteiden vaikutusta työn turvallisuuteen ja terveellisyyteen.

Työnantajan on huolehdittava siitä, että turvallisuutta ja terveellisyyttä koskevat toimenpiteet otetaan huomioon tarpeellisella tavalla työnantajan organisaation kaikkien osien toiminnassa.

9 § Työsuojelun toimintaohjelma

Työnantajalla on oltava turvallisuuden ja terveellisyyden edistämiseksi ja työntekijöiden työkyvyn ylläpitämiseksi tarpeellista toimintaa varten ohjelma, joka kattaa työpaikan työolojen kehittämistarpeet ja työympäristöön liittyvien tekijöiden vaikutukset (työsuojelun toimintaohjelma). Toimintaohjelmasta johdettavat tavoitteet turvallisuuden ja terveellisyyden edistämiseksi sekä työkyvyn ylläpitämiseksi on otettava huomioon työpaikan kehittämistoiminnassa ja suunnittelussa ja niitä on käsiteltävä työntekijöiden tai heidän edustajiensa kanssa.

Pelastuslaki (379/2011, 29.04.2011)

3 luku – Toiminnanharjoittajan sekä rakennuksen omistajan ja haltijan velvollisuudet

9 § Rakennusten palo- ja poistumisturvallisuus

Rakennuksen omistajan ja haltijan sekä toiminnanharjoittajan on osaltaan huolehdittava siitä, että rakennus, rakennelma ja sen ympäristö pidetään sellaisessa kunnossa, että:
1) tulipalon syttymisen, tahallisen sytyttämisen sekä leviämisen vaara on vähäinen;
2) rakennuksessa olevat henkilöt pystyvät tulipalossa tai muussa äkillisessä vaaratilanteessa poistumaan rakennuksesta tai heidät voidaan pelastaa muulla tavoin;
3) pelastustoiminta on tulipalon tai muun onnettomuuden sattuessa mahdollista;
4) pelastushenkilöstön turvallisuus on otettu huomioon.

Helposti syttyvää materiaalia tai muuta tavaraa ei saa säilyttää ullakolla, kellarissa, rakennuksen alla tai sen välittömässä läheisyydessä niin, että siitä aiheutuu tulipalon syttymisen tai leviämisen vaaraa tai että tulipalon sammuttaminen vaikeutuu.

10 § – Rakennusten uloskäytävät

Rakennuksen omistajan ja haltijan sekä toiminnanharjoittajan on osaltaan huolehdittava siitä, että uloskäytävät ja kulkureitit niille pidetään kulkukelpoisina ja esteettöminä ja muutenkin sellaisessa kunnossa, että niitä voidaan käyttää turvallisesti ja tehokkaasti.

Uloskäytävillä sekä ullakoiden, kellarien ja varastojen kulkureiteillä ei saa säilyttää tavaraa.

Uloskäytävät ja kulkureitit niille tulee tarvittaessa merkitä ja valaista asianmukaisesti. Merkitsemisestä ja valaisemisesta voidaan antaa tarkempia säännöksiä sisäasiainministeriön asetuksella.

11 § – Kiinteistöjen pelastustiet

Kiinteistön omistajan ja haltijan sekä toiminnanharjoittajan on osaltaan huolehdittava siitä, että hälytysajoneuvoille tarkoitetut ajotiet ja muut kulkuyhteydet (pelastustiet) pidetään ajokelpoisina ja esteettöminä ja että ne on merkitty asianmukaisesti.

Pelastustielle ei saa pysäköidä ajoneuvoja eikä asettaa muutakaan estettä.

Sisäasiainministeriön asetuksella annetaan tarkempia säännöksiä pelastustien merkitsemisestä.

12 § – Laitteiden kunnossapito

Seuraavat tässä laissa tai muissa säädöksissä vaaditut tai viranomaisten määräämät varusteet ja laitteet on pidettävä toimintakunnossa sekä huollettava ja tarkastettava asianmukaisesti:
1) sammutus-, pelastus- ja torjuntakalusto;
2) sammutus- ja pelastustyötä helpottavat laitteet;
3) palonilmaisu-, hälytys- ja muut onnettomuuden vaaraa ilmaisevat laitteet;
4) poistumisreittien opasteet ja valaistus;
5) väestönsuojien varusteet ja laitteet.

Opetussuunnitelma (e-perusteet)

Jokaisella oppilaalla on oikeus Opetussuunnitelman mukaiseen opetukseen, ohjaukseen, oppilashuoltoon ja tukeen sekä turvalliseen oppimisympäristöön kaikkina koulupäivinä.

Opetussuunnitelma

Opetuksen järjestäjä
– vastaa että, oppilaan oikeudet toteutuvat
– huolehtii edellytysten luomisesta tätä edistävälle koulutyölle.
Koulun johto
– käytännön vastuu opetuksen, ohjauksen, oppilashuollon ja tuen järjestämiseen liittyvistä ratkaisuista kouluyhteisössä, kaikilla vuosiluokilla ja kaikissa oppiaineissa
– ongelmien ennaltaehkäisy sekä
– kasvun ja oppimisen esteiden tunnistaminen ja poistaminen koulun toimintatavoista.
Jokainen opettaja
– vastuu opetusryhmänsä toiminnasta, oppimisesta ja hyvinvoinnista.
– vaikuttaa näihin pedagogisilla ratkaisuilla ja ohjausotteella.
– tehtävänä oppilaiden oppimisen, työskentelyn ja hyvinvoinnin seuraaminen ja edistäminen
– jokaisen oppilaan arvostaminen ja oikeudenmukainen kohtelu
– mahdollisten vaikeuksien varhainen tunnistaminen
– oppilaiden ohjaaminen ja tukeminen
– huolehtii, että oppilaiden oikeus ohjaukseen sekä opetukselliseen ja oppilashuollollisen tukeen toteutuu
– vuorovaikutus oppilaiden ja huoltajien kanssa
– opettajien keskinäinen ja oppilashuollon henkilöstön kanssa tehtävä yhteistyö

Turvallisuuden edistäminen (OPH: Oppilashuollon opas)

Kouluilla tulee olla turvallisuussuunnitelmat ja ohjeet kunnossa äkillisissä kriisitilanteissa, onnettomuuksissa sekä uhka- ja vaaratilanteissa toimimiseen.
– Kriisisuunnitelma 
– Pelastussuunnitelma
– Työsuojelun toimintaohjelma 
– Väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä suojaava suunnitelma

OPH: Oppilas- ja opiskeluhuollon opas

Kriisisuunnitelma

Kriisisuunnitelmassa varaudutaan ja tehdään toimintasuunnitelma koko yhteisöä tai yksittäisiä jäseniä koskettaviin äkillisiin kriiseihin ja traumaattisiin tilanteisiin. Tavoitteena on tukea toimintakyvyn säilymistä fyysistä ja psyykkistä turvallisuutta vaarantavissa tilanteissa sekä huolehtia myös opiskelijan ja koko yhteisön tarvitsemasta psykososiaalisesta tuesta kriisin jälkeen.

Kriisisuunnitelma tulee laatia yhteistyössä tarvittavien viranomaisten ja oppilaitoksen oman henkilöstön sekä kunnassa toimivien yhteistyökumppaneiden kanssa. Koulutuksen järjestäjä linjaa kaikkia oppilaitoksia koskevat yhtenevät toimintaohjeet. Oppilaitoskohtaisissa ohjeissa otetaan myös huomioon oppilaitoksen erityispiirteet ja tarpeet.

Suosituksena on, että koululla on turvakansio, joka
– sisältää ongelma- ja kriisitilanteita ja koulun turvallisuutta koskevat suunnitelmat
– sisältää kriisisuunnitelmaa koskevat toimintaohjeet
– kansion sijainnin tulee olla kaikkien tiedossa.
Jokaisen luokka- ja ryhmätilan ja opettajanhuoneen seinällä tulisi olla välittömät toimintaohjeet ja hätänumerot kriisitilanteiden varalle.

Pelastussuunnitelma

Pelastussuunnitelma koskee jokaista koulussa ja oppilaitoksessa toimivaa.

Pelastussuunnitelma sisältää
1. Ennakointi ohjeet
2. Toimintaohjeet
– pelastautumiseen
– suojautumiseen
– rakennuksesta poistumiseen.
3. Riskien arviointi

Tähän pyritään omatoimisella varautumisella, jonka tavoitteena on
1. tulipalojen syttymisen ja muiden vaaratilanteiden syntymisen ehkäisy
2. henkilöiden, omaisuuden ja ympäristön suojaamiseen varautuminen vaaratilanteissa
3. varautuminen tulipalojen sammuttamiseen ja pelastustoimenpiteisiin, joihin omatoimisesti kykenee
4. toimenpiteet poistumisen turvaamiseksi tulipaloissa ja muissa vaaratilanteissa.

Työsuojelun toimintaohjelma

Työsuojelun suunnitelmallinen toteuttaminen tarkoittaa
1. työn, työympäristön ja työolojen haitta- ja vaaratekijöiden
– tunnistamista
– selvittämistä
– toimenpiteitä niiden poistamiseksi ja hallitsemiseksi.
2. huomion kiinnittämistä
– työhön ja työolosuhteisiin liittyviin tapaturman ja terveyden menettämisen vaaroihin
– työn fyysiseen ja psyykkiseen kuormittavuuteen.
– kiusaamiseen, väkivaltaan ja häirintään työpaikalla
– muihin uhka- ja vaaratekijöihin
– kriisien jälkihoidon merkitykseen
3. päivittää
– psykososiaalisen tuen järjestämisen periaatteet ja merkitys koulun aikuisten tukemisessa.

Työsuojelun toimintaohjelma on tärkeä koulun ja oppilaitoksen aikuisten työhyvinvointia tukeva asiakirja.

Väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä suojaava suunnitelma

Opiskelijalla on oikeus turvalliseen opiskeluympäristöön ja väkivallan, kiusaamisen, häirinnän ehkäisy sekä siihen puuttuminen kuuluvat kaikille.  Opetussuunnitelman yhteydessä opetuksen/koulutuksen järjestäjän tulee laatia suunnitelma oppilaiden/opiskelijoiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä sekä toimeenpanna suunnitelma ja valvoa sen noudattamista ja toteutumista.

Tietoa kiusaamisen, väkivallan, ja häirinnän erilaisista ilmenemistavoista, ennaltaehkäisystä ja toimintatavoista näissä tilanteissa tulee antaa opiskelijoille, heidän huoltajilleen ja koko henkilöstölle. Osana yhteisöllistä opiskeluhuoltoa, opiskelijoita tulee rohkaista osallistumaan ja vaikuttamaan oman oppilaitosyhteisönsä hyvinvoinnin ja turvallisuuden edistämiseen.

Systemaattisen, pitkään jatkuneen kiusaamisen ja yksittäisen väkivaltatilanteen väliset yhteydet voivat olla vaikeasti havaittavissa. Usein väkivaltatilanteet hoidetaan ensin kriisiluonteisesti jolloin kiusaamissuunnitelmaan liittyviä toimenpiteitä tarvitaan tapahtuneen jälkiselvittelyssä. Monesti joudutaan ottamaan kantaa myös sosiaalisessa mediassa tapahtuvan viestien vaihtoon, jolloin paikallisen väkivaltatilanteen heijastusvaikutukset voivat olla hyvinkin laajoja.

Turvallisuuteen liittyvä viestintä

Turvallisuusviestinnän luennossaan Lemminkäinen (2017) painottaa jokaisen vastuuta turvallisuuden ehkäisemisessä sekä ylläpitämisessä
Jokaisen työntekijän tehtävänä on
– olla selvillä turvallisuusohjeista
– noudattaa turvallisuusohjeita
– tarkkailla mahdollisia turvallisuuspoikkeamia
– ilmoittaa niistä eteenpäin.
Johtajan tehtävänä on
– toimia esimerkkinä
– pitää huolta ohjeistuksen ajantasaisuudesta
– tehdä erilaisten tilanteiden harjoittelu mahdolliseksi.

Organisaatiossa on tärkeätä tiedostaa oma viestinnällinen vastuu ja toiminta-ala. Milloin saa itse viestiä ja milloin ylempi johto siirtyy keskitettyyn viestintään.

Oppilaitosten turvallisuuskansio
– Kriisiviestinnän kokonaissuunnitelma
* tapauskohtaiset pahimmat skenaariot
* viestintäorganisaatio
* yhteystiedot
* apujoukot ja sijaisjärjestelyt
* sisäinen viestintä
– Koulutuksellisia versioita viestinnästä kriisissä
– Valmiita tiedotuspohjia
– Ohjeistuksia tiedotuksen kulusta

Kriisiviestintätilanteet
Kriisiviestintätilanteita tulisi harjoitella oikean reagoinnin varmistamiseksi. Kriisiviestinnän organisointi
– Sisäinen hälytys järjestelmä toimii
– Ohjeistus on selkeä
– Yksi henkilö johtaa ja vastaa tilannekuvauksesta sekä lokikirjauksesta.
Kriisiviestinnän ylös kirjaaminen on tärkeä osa tulevaisuuden tilanteisiin varautumista.

Esimerkkejä koulun kriisitilanteista

Esimerkki 1.

Tämä tapaus antaa kuvan sitä miten kriisin sisällä voi tapahtua kriisi ja kuinka yhteisössä hyvin nopeasti leviää väärää tietoa.

Eräänä elokuisena perjantai-aamuna koulun keskusradiosta kuului poistumisilmoitus. Tänään olisi jälleen vuorossa vuosittainen poistumisharjoitusta. Ilmoituksen kuultuaan opettajat alkoivat paimentaa oppilaitaan poistumaan ulos koulusta. Koko koulu tyhjennettiin ripeästi ja oppilaat siirtyivät opettajien johdolla koulun kentälle. Kentällä turvallisuudesta vastaava opettaja ohjeisti megafonin avulla opettajia sekä 500 oppilaita järjestäytymään kerääntymispisteille. Oppilaat kerättiin jokaiselle luokalle varattujen pisteiden eteen, opettajien ohjatessa oppilaita jonoihin odottamaan tietoa siitä että rakennus on tyhjä ja kaikki ovat poistuneet ulos. Päivä oli aurinkoinen ja lämmin, ja oppilailla oli rento fiilis.

Harjoitusta oli kulunut noin 15-20 minuuttia ja opettajat alkoivat valmistella sisälle siirtymistä, kun lähimpänä koulua olevan luokan jonossa alkoi kuulua epämääräistä kuhinaa. Hetken päästä huomattiin, että yksi oppilas makasi maassa ja hänen ympärillään oli joukko luokkakavereita. Välittömästi oppilaiden joukossa alkoi liikkua huhu että oli tapahtunut tappelu ja osa oppilaista alkoi siirtyä lähemmäksi tilannetta. Ihmettelijöiden joukko alkoi kasvaa isommaksi. Tässä vaiheessa opettajat saivat vastuuopettajalta ohjeen että harjoitus on ohitse ja oppilaat voidaan ohjata takaisin sisälle. Opettajat alkoivat luotsata oppilaitaan takaisin kouluun jolloin koko koulun muut oppilaat marssivat maassa makaavan oppilaan ympärille syntyneen ringin ohitse. Oppilasringin sisällä maassa makaavan oppilaan luokanvalvoja soitti hätäkeskukseen ja tilasi ambulanssin paikalle.

Ambulanssi saapui nopeasti paikalle ja maassa makaava oppilas pääsi asiantuntevaan hoitoon. Päivän aikana oppilaiden joukossa liikkunut huhu tappelusta kumottiin oikealla tiedolla, kaatunut oppilas oli saanut epilepsia-kohtauksen.

Analyysi:
Poistumisharjoitus sujui suunnitelmien mukaisesti, mutta yllättävä sairaskohtaus lisäsi harjoitukselle todentuntuisen tilanteen. Tilanteessa tuli testattua se miten hillitään joukossa syntyvää huhumyllyä ja kuinka sisäiseen viestintään pitäisi edelleen panostaa. Silloin todettiin että tarvittaisiin väline, jolla kaikki opettajat tavoitettaisiin nopeasti. Nykyisin on käytössä opettajien välinen keskusteluryhmä, jossa viestit voidaan välittää nopeasti eteenpäin.

 

Esimerkki 2.

Turvallisuussuunnitelmassa velvoitetaan ennakoimaan kriisejä, joten kouluissa on pitkään harjoiteltu säännöllisesti koulusta poistumista esim. tulipalon uhatessa. Nykyisin harjoitellaan myös kuinka suojaudutaan, jos kouluun tulee uhkaava tunkeutuja.

Opettajan kännykkä hälytti. Slack-viestiohjelmaan oli saapunut viesti rehtorilta: ”Koulun sisälle on tullut henkilö, jota epäillään vaaralliseksi. Toimikaa aivan normaalisti luokassa, mutta laittakaa ovet lukkoon.”

Heti viestin jälkeen rehtori soitti poliisille, joka saapui nopeasti paikalle. Tunkeutuja otettiin kiinni ja välikohtaus saatiin nopeasti selvitettyä. Koko episodin aikana rehtori viestitti opettajille Slackin kautta, mitä tapahtuu ja mitä pitää luokassa tehdä.

Analyysi:
Koululla oli turvallisuussuunnitelma-kansio ja siellä ohjeet, jotka oli tehty yhdessä opettajien kanssa. Jokainen aikuinen tiesi mitä ja miten pitäisi toimia. Rehtorilla oli tilanne hallussaan, koska hän tiesi miten asian kanssa toimitaan ja tämän lisäksi nopea yhteydenpitoväline, jolla jokaiselle opettajalle saatiin heti ajantasaista tietoa.

Esimerkki kuvaa hyvin kuinka nykyaikaisten viestintä menetelmien käyttö helpottaa koulun arjessa toimimista. Jos sisäistä pikaviestintä-järjestelmää ei ole, niin silloin viestin eteenpäin saattaminen on hyvin vaikeaa varsinkin kouluun tunkeutumistilanteessa, jolloin koulun keskusradiota ei voi käyttää.

 

 

 

Laaja-alainen pedagoginen johtaminen ja oppilaitoksen organisaatiokulttuuri

Tässä blogissa tarkastelen laaja-alaista pedagogista johtamiskulttuuria symbolisesta ja kulttuurisesta näkökulmasta katsottuna. Taustatiedon lisääjänä toimii Tapio Lahteron kirjoittamat artikkelit, väitöskirja sekä luentomateriaali.

Sisältö

1. Kirjallisuuskatsaus: Johtaminen symbolisesta ja kulttuurisesta näkökulmasta katsottuna  
2. Vierailu mentorirehtorin koululla
3. Kertomus: Koulun johtamiskulttuuri symboliselta ja kulttuuriselta tasolta tarkasteltuna
   1. Materiaaliset, toiminnalliset ja verbaaliset artefaktit
   2. Johtamistilanteessa olevien henkilöiden toiminta  

1. Johtaminen symbolisesta ja kulttuurisesta näkökulmasta katsottuna

Tapio Lahtero. (2011). Yhtenäiskoulun johtamiskulttuuri. Symbolis-tulkinnallinen näkökulma. Väitöskirja.

Tapio Lahtero (2017). Johtamiskulttuuri – Symbolinen ja kulttuurinen näkökulma. Luentomateriaali.

1.1. Johtamiskulttuuri

Organisaatiot koostuvat aina useista erilaisista kulttuuritasoista. (Koskinen ym. 2005, 185). Koulussa kohtaavat useat arvo- tai kulttuurijärjestelmät: oppilaan kulttuuri, kasvatuskulttuuri, hallintokulttuuri, toimintakulttuuri, johtamiskulttuuri, palvelukulttuuri, laatukulttuuri  ja yrityskulttuuri (Antikainen 1986, 110–111, Pitkänen 2006, 27–28). Aaltio-Marjosola (1997, 15–17) esittää kulttuurijärjestelmän kulttuurikehinä, joissa yksilöinä olemme samanaikaisesti usean kulttuurikehän jäseniä. Kuulumme esim. perhe-, työyhteisö ja suomalaiseen kultuuriin.

Morgan (1997, 129) näkee organisaation eräänlaisena pienoisyhteiskuntana, jossa tyypillisenä piirteenä on havaittavissa kulttuurin ja alakulttuurien muodostama malli. Tästä johtuu että kulttuurin vaikutus on harvoin yhdenmukainen. Kulttuurin jäsenet ovat yksilöitä, mutta samaan aikaan heillä on paljon yhteistä. Sama ilmiö on havaittavissa kulttuurissa olevissa ryhmissä.

Lahtero (2011) määrittelee organisaatiokulttuurin verkostoksi, joka muodostuu yleisistä symboleista ja merkityksistä.  Verkoston kautta kouluorganisaation jäsenet tulkitsevat kokemuksiaan ohjaten heidän toimintaansa johtamiskulttuurin  ja organisaatiokulttuurin osakulttuuriksi.  Tuloksena on johtamistoimintaan liittyvän merkityksenanto- ja tulkintaprosessin tuote, joka jatkuvasti muotoutuu kouluinstituution sosiaalisten rakenteiden välityksellä.

Artefaktit = Organisaatiokulttuurin näkyvimmät ilmenemismuodot.

Hatch (1997, 216) jakaa artefaktit kolmeen kategoriaan:
1) Toiminnallinen = käyttäytyminen (esim. seremoniat, rituaalit, kommunikointimallit, traditiot, tavat, palkitseminen ja rankaiseminen)
2) Verbaalinen = kirjoitetut ja puhutut ilmenemismuodot (esim. anekdootit, vitsit, erikois-kieli, nimet, lisänimet, selitykset, tarinat, myytit, historia, sankarit, konnat ja metaforat)
3) Materiaalinen = kulttuurin jäsenten luomat fyysiset objektit (esim. taide, suunnittelu, logot, rakennukset, koristeet, pukeutuminen, ulkonäkö, materiaaliset objektit ja fyysiset suunnitelmat).

Symbolit = Artefaktit, jotka saavat organisaation jäsenten tulkinnoissa merkityksiä ja jäsenet käyttävät niitä viestiäkseen tätä merkitystä toisille. (Hatch 1997, 220.)

Halosen (2007, 162) mukaan toiminnalliset, verbaaliset ja materiaaliset symbolit ovat kiinteässä yhteydessä toisiinsa organisaatio- ja johtamiskulttuurin kautta.  Artefaktit ja symbolit muodostavat yhdessä monitasoisia merkitysjärjestelmiä ja -sisältöjä, joiden kautta ihmiset tulkitsevat kokemuksiaan.

Symbolis– tulkinnallinen näkökulma kulttuuriin

1. Kulttuurit ovat sosiaalisesti konstruoituja todellisuuksia.
2. Merkitys on tärkeämpi kuin tapahtuma. Symbolien käyttö ja tulkinta antaa organisaation jäsenten luoda ja ylläpitää kulttuuriaan.
3. Tapahtumilla on erilaisia merkityksiä, koska ihmiset tulkitsevat niitä monin eri tavoin. Toiminta ja merkitys kytkeytyvät toisiinsa löyhästi.
4. Ihmiset luovat symboleita, kohdatessaan epävarmuutta (esim. muutoksessa). Tällä tavalla he ratkaisevat epäjärjestystä, lisäävät ennustettavuutta ja löytävät toivoa
5.  Monilla tapahtumilla on tärkeä merkitys ennen kaikkea odotusten takia. Tapahtumat muodostavat kulttuurisen kudoksen erilaisine myytteineen, sankareineen, rituaaleineen, seremonioineen ja tarinoineen.
6. Kulttuurin liima pitää organisaatiot kasassa. Ihmisiä yhdistää jaetut arvot ja uskomukset.

Toimintakulttuurin muuttaminen

Koulun toimintakulttuurin uudistamisessa vaikein ja samalla tärkein asia on vallitsevan kulttuurin muuttaminen (Barth 2007). Systeemit rohkaisevat käyttämään strategioita, jotka vahvistavat olemassa olevaa olotilaa ja näin ne luovat konservatiivisen toimintakulttuurin (Schlechty 2007). Aaltio-Marjosolan (2001) mukaan muutostilanteissa kulttuurin merkitys korostuu.

Kulttuurin ymmärtäminen ja sen muutoksen johtaminen vaatii johtajalta huomattavan paljon kykyä oivaltaa olemassa olevan kulttuurin merkitykset. Voimakas muutos on hyvin epätodennäköistä ikääntyneissä ja suhteellisen hyvinvoivissa organisaatioissa, jolloin kulttuuri vaikuttaa enemmän johtajaan kuin johtaja kulttuuriin. Muutos on usein mahdollista vain jonkin kriisin uhatessa niiden hyvinvointia ja selviytymistä. (Yukl 2006.)

Perusopetuksen kulttuurin muuttaminen

Peruskoulun sisälle on yli 30 vuoden aikana kehittynyt mikropoliittisia rakenteita ja käytäntöjä, jotka ovat yhtenäisen perusopetuksen haasteena. Ratkaistavana on kysymys, siitä miten saatetaan yhteen kaksi opettajien kokemuksissa ja mielikuvissa toisistaan lähes täysin poikkeavaa opettajakulttuuria. (Johnson & Salo 2008.) Jos opetuskulttuuriin halutaan kehittää joustavia ja luovia pedagogisia toimintatapoja, tulee silloin muuttaa koulun toimintakulttuuria, koska se vaikuttaa merkittävästi koulun kasvatukseen ja opetukseen ja sitä kautta oppimiseen (Opetushallitus, 2007).

Rehtorin kaksoistehtävänä on sekä entisen kouluperinteen siirtäminen sukupolvelta toiselle että koulunsa uudistaminen muuttuvan yhteiskunnan mukana. Tämä voi joskus johtaa kipeisiinkin arvokeskusteluihin. (Mäkelä 2007, 64.)  Jatkuva kehittyminen on välttämätöntä, jolloin muutoksen johtaminen tulee olemaan keskeisessä asemassa tulevina vuosina. Tämä edellyttää johtajilta muutosvastarinnan käsittelytaitoa ja myös jatkuvuuden ja turvallisuuden tunteen ylläpitoa (Hämäläinen & Välijärvi 2007, 256–257). Rehtoreiden ja muiden leadereiden rooli on onnistuneissa muutosprosesseissa keskeinen. Rehtori toimii laadukkaan koulun perustamisen ja ylläpitämisen avaimena. (Kelley & Peterson 2007, 356; Ser-giovanni 2006, 126.)

Koulun kulttuuria ei voi muuttaa ulkoa, vaan muutos tapahtuu sisältä päin (Barth 2007, 162). Johtajien käyttäessä symboleja, rituaaleja, kieltä ja tarinoita kulttuuristen merkitysten muokkaamiseen, muuttaa tämä prosessi kulttuuria (Trice & Beyer 2005, 388). Koulun kulttuuria rakennettaessa, rehtoreiden on huomioitava koulun elämän epämuodolliset, hienovaraiset ja symboliset näkökulmat (Sergiovanni 2006, 138). Rehtorin on hyvä olla tietoinen koulun kulttuuria muuttaessaan myös koulun historiasta ja vallitsevasta kulttuurista, jotta vältetään riski joutua vanhan kulttuurin myrkyllisten elementtien uhriksi.

Johtajan toimintatavat kulttuurin muuttamisessa

Ensisijaiset tavat muuttaa kulttuuria

1.Arvot ja arvostukset
–Johtaja kertoo arvoistaan ja arvostuksistaan sillä, mihin hän kiinnittää huomiota, kommentoi, kiittää, moittii tai mittaa
–Johtaja, joka pitää arvoista kiinni kovassakin paineessa, antaa voimakkaan viestin niiden merkityksestä
–Muodolliset tunnustukset sekä epämuodolliset kiittämiset kertovat johtajan arvostuksista
–Johtajan toimii roolimallina. Oman esimerkin ja käyttäytymisen tulee olla linjassa kirjattujen ja puhuttujen periaatteiden kanssa. Johtajat ovat eläviä logoja, jotka ilmaisevat käyttäytymisellään ja teoillaan sen, mikä todella on tärkeää.

2.Valitsemisen kriteerit
–Esimerkiksi rekrytoinnin ja muun valitsemisen kriteerit ja periaatteet ovat voimakas kulttuurinen viesti

Toissijaiset tavat muuttaa kulttuuria

1. Järjestelmät: Budjettien, suunnitelmien ja raportien vahva painottaminen viestii kontrollista ja määräyksistä.
2. Organisaation rakenne: Itseohjautuvat tiimit viestivät jaetusta vastuusta ja keskitetty rakenne heijastaa uskomusta, että ainoastaan johtaja voi tietää, mikä on parasta.
3. Fasiliteetit: Avoimet työtilat ja samanlaiset huoneet asemasta riippumatta kertovat tasa-arvoisesta kulttuurista.
4. Tarinat ja myytit: Tarinat ja myytit ovat kulttuurin ilmentymiä, jotka siirtävät organisaation arvoja ja arvostuksia seuraaville sukupolville.
5. Muodolliset määräykset: Muodollisten sääntöjen järjestelmät, muodollinen valta ja rationaalisen käyttäytymisen normit eivät hallitse organisaation jäsenten henkilökohtaisia prioriteetteja. Niitä kontrolloidaan kulttuurisilla normeilla, arvoilla, uskomuksilla ja olettamuksilla.

Jotta kykenee ymmärtämään tai ennustamaan miten organisaatio käyttäytyy vaihtelevissa olosuhteissa, tulee ensin ymmärtää organisaation olettamusmallit – sen organisaatiokulttuuri.

 

Roolimallin voima

Roolimallina oleminen kehittää luottamuksen kulttuuria. Jos puheen ja toiminnan välillä on ristiriitaa, niin se hajottaa nopeasti rehtorin mahdollisuuden johtaa. Menestynyt johtaja ei ole pöyhkeilijä ja hän saavuttaa luottamuksen usein hiljaisesti. Hyvä johtaja on pehmeä ihmisille ja kova projekteille. (Tschannen-Moran 2007, 103.) Esimerkilliset johtajat tietävät, että heidän itsensä tulee olla sen käyttäytymisen malleja, jota he muilta vaativat, jos he haluavat kasvattaa sitoutuneisuutta ja saavuttaa sitoutumisen korkeimman tason (Kouzes & Posner 2007, 64).

Leadershipin viisi voimaa

Thomas Sergiovanni (2006, 128) katsoo leadershipin  koostuvan  viidestä voimasta: tekninen, inhimillinen, koulutuksellinen, symbolinen ja kulttuurinen. Jokaisella viidellä voimalla on erilainen vaikutus koulun tehokkuuteen. Jotta koulu voi toimia, tarvitaan teknistä, inhimillistä ja koulutuksellista voimaa. Symbolinen ja kulttuurinen voima auttavat kouluja pääsemään erityisen sitoutumisen ja suorituskyvyn tasolle.

Tekninen voima:
– suunnitteleminen, organisoiminen, koordinointi ja aikataulutus
– strategioita ja tilanteita hyväksi käyttäminen, jotta varmistetaan optimaalisen tehokkuus

Inhimillinen voima:
– ihmiset ovat organisaation ydin
– psykologisten tekijöiden esim. tarpeiden johtaminen
– tuen tarjoaminen, kannustaminen ja opettajien mahdollisuuksien lisääminen
– oppilaiden korkea opiskelumotivaatio ja opettajien korkea motivaatio opettaa
– ”Mikäli työntekijät tuntevat, että organisaatio vastaa heidän tarpeisiinsa ja tukee heidän henkilökohtaisia tavoitteitansa, he voivat sitoutua ja olla lojaaleja organisaatiolle”. (Bolman & Deal 2003, 324.)

Koulutuksellinen l. pedagoginen voima:
– toteuttavan työn todellisuuden johtaminen
– opetuksen ja oppimisen kehittäminen koulussa
– muut koulun kehitystehtävät

Symbolinen voima:
– vaatii huomattavan itsetuntemuksen lisäksi myös herkkyyttä toisille, jota tukee selkeä näkemys suunnasta ja tieto organisaation toiminnasta.
– ymmärtää symbolisia muotoja ja toimintoja ja rohkaisee niiden käyttöä
– symboleita käsittelemällä leaderi voi vahvistaa yksilöiden jäsenyyttä ja tarjota kunnioitusta herättävän mielikuvan siitä, mitä organisaatio edustaa
– johtajat eivät useinkaan voi muuttaa asioita suoraan, joten on tärkeätä ymmärtää kuinka  käsitellä symbolista järjestelmää

Kulttuurinen voima:
– harkitut yritykset strukturoida niitä merkityksiä, joita työntekijät antavat organisaatiolleen ja työlleen
–  vaikuttamista todellisuuden rakentumiseen.
– oivaltaa olemassa olevan kulttuurin elementit sekä johtaa kulttuurista kehitystä ja muutosta siten, että ryhmä voi selviytyä muuttuvassa ympäristössä.
– Mikäli johtajat eivät tule tietoisiksi kulttuurista, jossa toimivat, tulevat kulttuurit johtamaan heitä.

Laaja pedagoginen johtaminen

Lahtero (2011) toteaa että on tärkeätä myöntää symbolisen ja kulttuurisen voiman todennäköinen läsnäolo kaikissa johtamistilanteissa ja myös niissä tilanteissa, joissa johtamista ei tapahdu. Lähes kaikki rehtorin suorittamat tekniset, inhimilliset ja koulutukselliset johtamistoiminnot saavat koulun opettajien muodostamat aineryhmät – tekemään tulkintoja ja antamaan merkityksiä. Organisaation jäsenten muodostamasta tulkinnasta rehtorin johtamistoiminnasta ja siitä muodostuville tuotteille annettujen merkitysten verkostosta muodostuu lopulta varsinainen johtamiskulttuuri.

Laaja pedagoginen johtaminen on yhdistelmä suorasta ja epäsuorasta pedagogisesta johtamisesta ja huomioi myös symbolisen ja kulttuurisen tason

Kuva. Lahtero (2011).

2. Vierailu ja observointi

Kävin tutustumassa Juvanpuiston koulun KiKy-iltapäivään, joka pidettiin keskiviikkona 1.3.2017 klo 15-18. Kun saavuin koululle opettajien huoneeseen klo 14:45 tunnelma oli tiivis, sillä menossa oli joka viikkoinen keskiviikon yhteinen iltapäivän kahvihetki, ja kaikki jännittivät voittaako Iivo Niskanen maailmanmestaruuden. Koulun rehtori Vesa ei ollut vielä paikalla, koska hänellä oli muuta ohjelmaa opetusvirastossa klo 16 asti. Juttelin ensin apulaisrehtori Pian kanssa ja hän kertoi, että Juho Norrena tulisi alustamaan KiKy-tilaisuutta. Juho oli jo auditoriossa valmiina, mutta Pia sanoi että on parempi antaa ihmisten ensin katsoa rauhassa kuinka hiihdossa käy, ja sitten siirrytään auditorioon. Tämä tarkoitti että luennon aloitus myöhästyisi vähän, joten hän oli asiasta informoinut Juhoa ja pyytänyt häntäkin liittymään joukkoon, mutta Juho halusi valmistautua rauhassa luentoonsa auditoriossa.

Klo 15:00 aikaan selvisi että Iivo oli uusi maailmanmestari. Opettajat hurrasivat ja tuulettivat iloisesti. Tämän jälkeen he lähtivät Pian kehoituksesta siirtymään reippaasti auditorioon. Siirtymisessä kesti hetken aikaa, joten Juho pääsi aloittamaan luentonsa klo 15:06. Luennon aiheena oli Teemallisen oppimisen suunnittelu, jolla pohjustettiin tulevan monialaisen oppimiskokonaisuusjakson suunnittelua.

Luennon loppupuolella hieman yli klo 16, Vesa saapui auditorioon ja jäi tarkkailemaan tilannetta ensin auditorion ylätasanteelle. Juhon lopettaessa luento-osuuttaan ja antaessa työskentelyohjeita, Vesa siirtyi auditorion alatasanteelle tervehtimään opettajia. Vesa ohjeisti opettajia jakautumaan ryhmiin luokkatasoittain 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8 ja 9. Tämän jälkeen Vesa pyysi että alakoulun opettajat lähtisivät jo suunnittelemaan omissa ryhmissään, sillä välin kun yläkoulun opettajien kanssa keskustellaan lukujärjestyksestä ja miten jakso toteutettaisiin mahdollisimman kivuttomasti.

Yläkoulun opettajien kanssa käytiin pitkä keskustelu, jonka aikana Vesa esitti kysymyksen että löytyisikö lukujärjestyksestä luontaisia kohtaamisia, joissa yhden luokka-asteen kaikki luokat olisivat samassa palkissa yhtäaikaa kolmen tunnin aikana? Ajatuksena on ettei tehdä mitään päälle liimattua, vaan työskennellään tavoitteellisesti. Tämän päivän tavoitteena on että vuosiluokittain on sovittuna yksi taito, jota lähdetään kehittämään jakson aikana. Vesa kertoi avoimesti opettajille, että olemme kaikki uudessa tilanteessa ja, että:
– ”Mulla ei ole tähän ratkaisua, onko teillä ehdottaa miten toimitaan?”
– ”Haetaan yhdessä tapoja miten voidaan tämä tehdä.”
– ”Tavoitteena on, että jokainen opettaja olisi jossakin palkissa kiinni.”
– ”Tämä näyttää, jo nyt että tämä rakenne ei tue tällaista toimintaa. Meidän pitää ottaa monia asioita huomioon kun lähdetään keväällä suunnittelemaan uutta lukujärjestystä.”
Lopuksi Vesa ehdotti että siirrytään ruokalaan, jossa voi paremmin jatkaa keskustelua luokkatasoryhmissä pöydän ääressä.

Sillä välin kun yläkoulun opettajat siirtyivät ruokalaan suunnittelemaan omia aiheitaan, Vesa vaihtoi muutaman sanan Juhon kanssa luennosta sekä tulevista jatkotapaamisista. Tämän jälkeen Juho lähti kiertämään alakoulun ryhmiä, jotka olivat menneet alakoulun puolelle luokkiinsa ja Vesa kävi juttelemassa yläkoulun opettajaryhmien kansa. Yläkoulun ryhmien kanssa käytyjen keskusteluiden jälkeen Vesa lähti myös kiertämään alakoulun ryhmiä. Kun kaikki alakoulun ryhmät oli kierretty läpi, Vesa kävi vielä yläkoulun opettajien luona kyselemässä fiilikset. Kello 17:30 kaikki opettajat tulivat takaisin auditorioon, jossa jokainen ryhmä sai esitellä omat taitotavoitteensa ja aiheideansa. Päivän päätteeksi Vesa ja Juho kiittivät opettajia hienoista ideoista. Loppusanoissa Vesa vielä pahoitteli, että päivä oli ollut rankka ja pitkä, mutta hienosti kaikki olivat jaksaneet olla mukana.

3. Koulun johtamiskulttuuri symboliselta ja kulttuuriselta tasolta tarkasteltuna

1) Toiminnalliset artefaktit

Vuorovaikutus: Keskustelu Vesan ja opettajien välillä on rentoa, välitöntä ja huumoripitoista. Vesalla on luontainen tapa osallistaa ihmiset mukaan, ensin kyselemällä osallistujien omista suunnitelmista, ja sitten heittämällä vinkkejä siitä miten asioita voisi lähteä kehittämään eteenpäin. Vesalla on hyvä itsetunto, joka näkyy siinä että hän uskaltaa myöntää ettei tiedä vastauksia kaikkiin asioihin ja hän haluaa jakaa vastuuta opettajille. 

Tavat ja traditiot: Koska Vesa on uusi rehtori Juvanpuistossa, hän on ajamassa sisään omia tapojaan toimia yhdessä vanhojen traditioiden kanssa. Syksyn aikana on ollut useitakin kohtaamisia, joissa opettajille on tullut selväksi että vanha aikaisemmin käytössä ollut tapa ei enää toimikaan uuden rehtorin kanssa.

Palkitseminen: Vesalla on hieno tapa kiittää avoimesti hyvin tehdystä työstä ja kannustaa opettajiaan toimimaan omatoimisesti asioita eteenpäin kehittäen. Uuden OPS:n ja monialaisten oppimiskokonaisuuksien myötä esille noussut itsenäinen ja aktiivinen toimija, kun ei ole itsestään selvä asia aikuisillakaan, jotka ovat itse käyneet läpi ”opettajajohtoisen” koulun ja opiskelut.

2) Verbaaliset artefaktit
Tarinat ja selitykset: Vesa käyttää puheessaan paljon esimerkkejä omasta elämästään, joilla puheen saa tuotua konkreettiseksi ja jokaisen omaan elämään sijoittuvaksi. Puheessaan hän käyttää huumoria hyödykseen ja ammentaa omasta kokemushistoriastaan vaikutteita.

Kirjalliset tuotokset: Vesa käyttää apuna paljon sitä että kirjoittaa avainsanat ja näkyviin ja hahmottelee isompia kokonaisuuksia piirtämällä niistä mielekarttoja.

3) Materiaalinen
Rakennus: Juvanpuiston rakennus on vuosina 2003-2005 rakennettu uudehko koulu, jossa talon keskuksena toimii koulun kirjaston sekä ruokalan luoma yhteinen tila. Arkkitehuurissa on huomattavissa jo uuden oppimiskulttuurin vaikutteita, sillä talossa on käytetty paljon lasia ja ikkunoita. Esimerkiksi opettajien huoneessa on kaksi lasista ikkunaseinää, joiden väliin jää yhteinen oleskelutila. Toisen seinän ikkunoista näkee alas kirjastoon ja toisista ikkunoista alas kuvaamataidon luokkaan. Luokkatilat ovat vielä aika perinteiset ja yhdysluokkien muodostaminen vaatisi seinien kaatamista.

Taide: Juvanpuiston seinillä ja juhlissa on aina näkyvissä oppilaiden tekemiä töitä. Koulun logo näkyy hienosti oppilaiden suunnittelemassa JP-penkissä.

Pukeutuminen: Koulussa on rento tunnelma ja rehtorin pukeutuminen sopii koulun imagoon täydellisesti. Vesalla on yleensä päällään tummansiniset farkut, kauluspaita (ilman kravattia) ja tummansininen tai harmaa pikkutakki tai villatakki. Juhlapäiviä varten Vesa laittaa päälleen juhlavampaa vaatetta ja joulujuhlapäivänä hänellä oli tummansininen puku, valkoinen paita ja kravatti.

Koristeet: Keskiviikon kahvi-iltapäivää varten koulun opettajista osa oli käynyt koristelemassa opettajan huoneen punaiset sohvat valkoisilla fleece-kankailla, jolloin huoneen ilme muuttui hetkessä. Pöydälle oli laitettu valkoisia led-kynttilöitä tuomaan tunnelmaa. Arjessa opettajien huoneen pöydällä on lähes aina karkkia tarjolla.

Fyysiset suunnitelmat: Rehtorin huoneen seinällä on näkyvissä koulun vision kuvittamisprojekti. Yksi koulun opettajista osaa piirtää hyvin ja hän on saanut tehtäväksi visualisoida koulun visiota ja toimintakulttuuria.

Lähteet

• Lahtero, T.J. & Risku, M. (2013). Symbolic Leadership Culture and Its Subcultures in One Unified Comprehensive School in Finland. In International Journal of Educational Management, Vol. 28, No. 5, pp. 560-577. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/IJEM-03-2013-0036 ISSN: 0951-354X (Online)
  https://goo.gl/0oa7Cp
• Lahtero, T.J. & Kuusilehto-Awale, L. (2015). Possibility to Engage in Pedagogical Leadership as Experienced by Finnish Newly Appointed Principals. In American Journal of Educational Research, Vol. 3, No. 3, pp. 318-329. DOI: 10.12691/education-3-3-11.
• Tapio Lahtero. (2011). Yhtenäiskoulun johtamiskulttuuri. Symbolis-tulkinnallinen näkökulma. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto. http://docplayer.fi/2426551-Yhtenaiskoulun-johtamiskulttuuri.html
• Tapio Lahtero (2017). Johtamiskulttuuri – Symbolinen ja kulttuurinen näkökulma. Luentomateriaali. Helsingin yliopisto.

Koulutuksen substanssin johtaminen

Tätä blogikirjoitusta varten tutustuin vuonna 2011 julkaistuun Marjo Kyllösen väitöskirjaan ”Tulevaisuuden koulu ja johtaminen”. Kirjan lukeminen oli todella opettavainen ja sen luettuani ymmärsin, miten viime syksynä voimaan tullut OPS on saanut alkunsa. Minusta jokaisen opettajan tulisi tutustua tähän väitöskirjaan, sillä se antaa perspektiiviä, ymmärrystä ja tarttumapintaa nykyisen OPS:n käyttämiseen. Toisena lähteenä käytin Eduskunnan tulevaisuus-valiokunnan julkaisua (8/2013), jossa Oululaisen Ritaharjun koulun johtaja Pertti Parvala kuvaa uudenlaista kouluympäristöä monitoimitalon osana.

Sisältö:
1. Kirjallisuuskatsaus: Johtaminen pedagogisesta näkökulmasta katsottuna
2. Varjostus-vierailut Juvanpuiston koululla
3. Pohdinta
4. Kirjallisuus

1. Johtaminen pedagogisesta näkökulmasta katsottuna

Pedagoginen johtaminen perinteisesti liitetään koulun opetuksellisen  ja  kasvatuksellisen sisällön  kehittämiseen. Kyllösen (2011) tutkimuksessa ”Tulevaisuuden koulu ja johtaminen”, pedagoginen johtaminen perustuu kokonaisvaltaiseen ja osallistavaan näkemykseen organisaatiosta ja sen johtamisesta. Johtaminen ymmärretään laajempana käsitteenä, joka sisältää useita johtamisen osa-alueita:
– Henkilöstöjohtaminen = opettaa ymmärtämään ja tulkitsemaan sekä keskustelemaan ja hallitsemaan vuorovaikutusta positiivisen, keskinäisen riippuvuuden ja avoimuuden keinoin
– Strateginen johtaminen = esimiehen kyky ohjata alaisia kohti yhteistä päämäärää
– Visionäärinen / tulevaisuusjohtaminen = tekee näkyväksi määritellyt visiot ja tavoitteet
– Asioiden johtamisen = talousjohtaminen ja hallintorutiinit

 

Osaamisen johtaminen

Keskeisimpänä elementtinä pedagogisessa johtajuudessa on vuorovaikutuksen laatu sekä esimiehen taito johtaa organisaation vuorovaikutusverkostoja ja tunneilmastoa. Tavoitteena on aito kaksisuuntainen kehittämisprosessi, jossa johtaja sekä tekee aloitteita että vastaanottaa niitä. Prosessin aikana yhdessä yhteisön ja asiakkaiden kanssa etsitään merkityksiä ja rakennetaan yhteistä tahtotilaa päämäärien saavuttamiseksi.

Toimiva vuorovaikutus onnistuu, jos johtajalla on luottamus henkilöstön  kehittymiseen ja oppimiseen sekä kykyä havaita organisaatiossa olevia mahdollisuuksia. Koko työyhteisön osaamista ja hyvinvointia edistetään luomalla henkilöstölle mahdollisuuksia kehittyä pätevyyksissään ja kyvyissään tehtävien vaatimalla tavalla, niin että tiimissä tai verkostossa toimivien asiantuntijoiden osaaminen kasvaa. Jotta johtaja osaa kehittää henkilöstönsä osaamista, tulee johtajan pitää huolta myös oman osaamisensa ja ammattitaidon jatkuvasta kehittymisestä.

Koulun yhtenä tehtävänä on vaikuttaa positiivisesti oppilaiden oppimiseen. Tätä tukee laadukas pedagoginen johtaminen, jossa arvioidaan ja kehitetään opettajien osaamista ja opettajuuden laatua sekä opetuksen tavoitteiden asettamista. Oppimista autetaan viemällä käytäntöön tarkoituksenmukaisia arvioinnin työkaluja. Johtajalta tämä edellyttää ymmärrystä siitä, millaista tulevaisuuden osaamista koulussa tarvitaan – minne olemme menossa ja mitä haluamme olla.

Tulevaisuusjohtaminen

Pedagogista strategiajohtajuutta tarvitaan erityisesti muutoksessa, ja tämä edellyttää nykytilan selkää analysointia, hyvää strategianäkemystä sekä tulevaisuusorientaatiota. Johtajan tehtävänä on johtaa osallistavasti yhteisöä vision suuntaan sekä pitää huolta organisaation perustehtävän kirkastamisesta. Selkeät ja konkreettiset osatavoitteet ja yhdessä jaettu visio mahdollistavat johtajan siirtymisen taustalle tukemaan henkilöstöä ja auttamaan sitä tekemään toimintaa koskevia päätöksiä. Tätä prosessia auttaa johtajan kyky yhdistää eri strategioita ja eri intressiryhmien tavoitteita sekä näkemään niiden välisiä suhteita.

Jaettua johtajuutta sekä yhteisön johtamisen taitoja tarvitaan tulevaisuuden monimuotoisissa, joustavissa ja verkostoituvissa ympäristöissä. Verkostoituminen on tulevaisuuden koulun tapa toimia ja selviytyä kovenevasta kilpailusta koulutuspalvelujen tarjonnassa. Verkostojen merkitys tulee ymmärtää organisaation kaikilla tasoilla ja niitä tarvitaan niin hallinnon kuin käytännön toimijoiden kesken. Jotta verkostomainen toiminta onnistuu on edellytyksenä se että työtavat ja koko organisaatio muuttuu uuden ajattelun mukaisesti ja oppilaat sekä huoltajat otetaan mukaan muutosprosessiin.

”Koulut tynnyristä ulos”

Oululaisen Ritaharjun monitoimitalo ja sen johtaja Pertti Parpala on toiminut uudenlaisen oppimiskulttuurin edelläkävijänä jo pitkään. Eduskunnan tulevaisuus-valiokunnan julkaisussa 8/2013 Pertti esittelee Ritaharjun monitoimitalon ja koulun toimintamallia ”Osaamisen ja koulun johtaminen”- artikkelissa.

Pertin mukaan yhteiskunnan tulisi ottaa koulutilarakentamiseen voimakkaampi ohjauksellinen ote. Kouluja rakennetaan edelleen yksittäisen rehtorin ja arkkitehdin näköiseksi ja on harmillista nähdä miten kunnissa edelleen rakennetaan kouluja 1900-luvun oppimista varten. Tilarakentamisen tulisi ohjata osaajat yhteen, ei eristää niitä toisistaan seinillä, sillä tilaratkaisuilla on erittäin merkittävä ohjaava merkitys oppimiseen ja kasvamiseen. Ritaharjun monitoimitalossa on yhdistetty sekä koulu, nuorisotilat, kirjasto että päiväkoti, sillä yksistään koulu ei mahdollista lapsen oppimisen ja kasvun tukemista niin hyvin kuin moniammatilliset yksiköt.

Koulut tynnyristä ulos, tarkoittaa aktiivisempaa otetta työelämän ja tutkimuselämän kanssa. Pertin mukaan verkostoituminen avaa uusia mahdollisuuksia koululle ja tuo todellisen elämän koulun porttien sisälle, jolloin ymmärrys ja osaaminen vahvistuvat paitsi oppilailla myös henkilökunnalla.

Tällä videolla esitellään Ritaharjun koulun toimintaa https://youtu.be/cv_OqRHoP9E

2. ”Varjostus”-vierailut Juvanpuiston koululla

Kävin tutustumassa Juvanpuiston koulun arkeen maanantaina ja tiistaina 20.-21.12.2016. Ajankohta osui syyslukukauden viimeiselle viikolle juuri ennen joululomaa. Halusin tutustua ja saada laajemman kuvan rehtorin työhön seuraamalla ”varjon” lailla Vesaa kahden päivän ajan.

Varjostus-tehtävä osoitti hyvin realistisesti että rehtorin työnkuva on erittäin pirstaleinen ja monisyinen. Päivän aikana saa hoitaa monia erilaisia työtehtäviä ja yleensä yhteen asiaan ehtii paneutumaan vain hetkeksi, kun jo seuraava asia ”koputtaa ovelle”.

Tulevaisuusjohtaminen Juvanpuiston koulussa

Juvanpuiston koulu on vuonna 2005 valmistunut moderni yhtenäiskoulu Pohjois-Espoossa kehä III-tien lähellä. Vaikka koulurakennus onkin uusi, niin se on silti rakennettu perinteisen mallin mukaisesti ”jokaisella luokalla oma luokkahuone”. Vesan visiona onkin Pertti Paarpanan tapaan, muuttaa työskentelyä ja oppimista Juvanpuistossa yhteisöllisemmäksi sekä yhteistoimintaa lisäävämmäksi. Yhtenä esteenä uudenlaiselle toiminnalle on vanhat perinteet, joita lokeroitunut toiminta vahvistaa.

Koulun toimintaa lähdetään muuttamaan oppilaiden ja opettajien yhteisellä”Koulukiertueella”, jonka aikana haetaan oppeja erilaisista toimintatavoista ja oppimisympäristöistä muista kouluista. Koulukiertuetta suunniteltiin vierailuni aikana ennen joulua, ja kun tätä blogia kirjoitan nyt helmikuussa niin koulun delegaatio on jo käynyt tutustumassa usean eri koulun oppimistapoihin ja -ympäristöihin (Saarnilaakson koulu, Ressun koulu, Kalajärven koulu, Karhusuon koulu /Lagstad, Kirkkojärven koulu ja Viherkallion koulu).

 

Työ apulaisrehtoreiden kanssa on jatkuvaa vuoropuhelua. Vesan haaveena onkin että rehtori-tiimi toimisi vielä tiiviimmin ja yhtenä konkreettisena muutettavana asiana on entisen rehtorin huoneen muuttaminen tiimi-huoneeksi. Tällä hetkellä Vesa ja Pia ovat samassa huoneessa, mutta suunnitelmissa on että myös kaksi muuta apulaisrehtoria Veikko ja Elina voisivat myös siirtyä työskentelemään tähän yhteiseen tilaan.

Maanantai: Sidosryhmien tapaamisia ja tiimien johtamista 

Mielenkiintoista oli päästä mukaan prosessiin, jossa Vesa on lähtenyt luomaan aivan uudenlaista yhteistyömuotoa Nuorisotoimen ja koulun arjen välille.Koulu haluaisi palkata yhdessä nuorisotoimen kanssa henkilön, joka toimisi 7-luokan oppilaiden omana ”nuoriso-ohjaajana/kuraattorina/opona” tukemassa koulunkäyntiä koulupäivän aikana. Vesa haluaa muuttaa olemassa olevaa systeemiä, koska on huomannut että yläkoulun arjessa oppilailla ei ole samanlaista pysyvyyttä ja turvaa kuin alakoulun luokanopettajajärjestelmässä. Muutosta tehdessään Vesa käyttääkin termiä ”laillistettu hylkäämiskulttuuri, oppilas vaihtuu aikuiselta toiselle joka tunti.” Idea on aivan loistava, mutta jälleen laki ja asetukset sekä opettajien opetustuntiin sidottu palkkaus näyttää estävän hyvän asian toteuttamisen niinkuin Vesa sen haluaisi toteuttaa.

Maanantain iltapäivän päättää palaverit OHR- ja johtoryhmän kanssa. Johtoryhmän keskusteluissa käydään läpi KiKy-ehdotusta sekä ajatusmallia mitä voisi tarkoittaa yhteisopettajuus yläkoulussa.

Tiistai: Joulujuhla ja delegaatioita

Tiistai-iltapäivällä koulussa järjestetään joulujuhla ja päivän rakenne on siinä suhteessa hieman arjesta poikkeava. Päivän aikana rehtori ehtii kuitenkin hoitaa monta asiaa pois päiväjärjestyksestä, koska juhlien järjestelyvastuu on jaettu opettajille.

Aamupäivällä Vesa tapaa useita yksittäisiä henkilöitä, käy infovälkän aikana opettajien kanssa läpi tulevaa juhlaa sekä kaupungilta tullutta ohjeistusta koulupäivän lyhentämiskiellosta. Koulun strategiasta halutaan saada visuaalisempi malli, joten sen toteuttamisesta pidetään lyhyt palaveri kuvittaja-opettajan kanssa. Sihteerin luona käydään läpi laskuja ja allekirjoitettavia papereita. Ja aina sopivan raon tullessa Vesa yrittää puhelimella saada kiinni opetusvirastosta henkilöä, joka vastaisi palkkausasioista.

Lounaan jälkeen Vesa pitää puheen oppilaille ja opettajille joulujuhlassa. Päivä päättyy oppilailla joulujuhlaan, mutta rehtorilla työpäivä on vasta puolivälissä. Juhlan jälkeen selvitetään eilen sattunutta käyttäytymishäiriötilannetta oppilaan ja opettajien kanssa sekä keskustellaan ja viedään eteenpäin useita asioita apulaisrehtori Pian kanssa. Iltapäivän työrupeaman päättää opettajien delegaatio, jotka haluaisivat järjestää 7-luokkalaisille ryhmäytymispäivän tammikuussa. Vesa kiittelee opettajia ja toteaa:”Hyvä kun järjestätte! Ihailtavan omatoimista! Mitä minä tähän laitan lusikkaa soppaan, te olette ammattilaisia. Upeaa työtä, kiitos!”

 Opetushenkilöstön tittelin voisi muuttaa ammattikasvattajaksi

Suurimpana ja työllistävämpänä asiana näiden kahden päivän aikana oli oppilashuollolliset asiat. Lakipykälien ja asetusten sekä kaupungin toimintaohjesääntöjen sekä määräysten viidakossa liikkuminen on todella taitoa vaativa asia. Rehtori oli yhteydessä kaupungin lakimieheen monesti saadakseen selvennystä tai tarkennusta useampaankin asiaan. Oppilaiden lisääntyvät ongelmat työllistävät opettajia enenevässä määrin, joka lisää myös hallinnointityötä opettajien ja rehtoreiden osalta.

4. Pohdinta

Vesalla on kymmenien vuosien kokemus toimimisesta koulumaailmasta. Kaksi viimeistä vuotta Microsoftilla antoivat näkemyksen myös laajempaan teknologiseen opetuksen kehittämiseen sekä erityisesti toimimiseen ”tulevaisuuden” ympäristöissä. Tähän kokokemuspohjaan kun lisätään Vesan luontainen empaattinen tapa toimia ihmisten parissa, niin pakettina on Marjo Kyllösen kuvaama pedagoginen visionääri ja tulevaisuuden henkilöstöjohtaja. Vesa itse toimii niinkuin ”saarnaa” ja hänen toiminnastaan näkee miten hän arvostaa opettajiensa ammattitaitoa sekä osaamista.

Rehtoreiden huoneen ovi on auki ja huoneeseen on helppo tulla. Itse asiassa kaikkia rehtoritiimiin sekä johtoryhmään kuuluvia opettajia on helppo lähestyä. Koulussa on positiivinen toimintahenki, jossa oppilaita kuunnellaan. Vesa käyttää jaettua johtajuutta hienosti hyödyksi koulun johtamisessa antaen tilaa opettajille ratkaista itse asioita ja näin ottaa vastuuta asioiden eteenpäin viemisestä.

Vesalla on visio ja suunta selvänä. Suurin urakka onkin saada näkymä yhtä kirkkaaksi myös kaikkien opettajien mieliin. Muutoksen johtamien ei ole helppoa, mutta hyvällä positiivisella, ihmislähtöisellä sekä osallistavalla asenteella homma lähtee pyörimään. Isoon maaliin pääseminen on helppoa, kun osatavoitteet on jo asetettu ja toiminnan sävelet selvät. Tänä kevään Juvanpuiston Kiky- , YT ja Veso-palavereissa visioidaan koulun tulevaisuutta, kirkastetaan arvoja ja luodaan strategia, jonka avulla uuden OPS:n mukaisia toimintatapoja avataan, suunnitellaan ja kehitetään Juvanpuiston koulun näköisiksi malleiksi.

5. Kirjallisuus

 Marjo Kyllönen. 2011. Tulevaisuuden koulu ja johtaminen. Skenaariot 2020 – luvulla. Tampereen yliopisto.

 Parpala, Pertti. 2013. Osaamisen ja koulun johtaminen. – Teknologian ja uusien toimintamallien juurruttaminen koulun arkeen ja oppimisen johtaminen. Uusi oppiminen.TUVJ 8/2013 Uusi oppiminen Eduskunnan tulevaisuus-valiokunnan julkaisu 8/2013. Helsinki.

Opetushallinnon tutkinto (osa 2): Henkilöstö, talous ja opetusalan substanssin johtaminen

Tässä blogissa perehdyn henkilöstö- ja taloushallinon sekä opetusalan substanssin johtamisen keskeisiin säädöksiin tutustumalla Opetushallinnon tutkinnon sisältöalueiden 3-5 kirjallisuuteen, ajantasaisiin rahoituspäätöksiin ja kustannusraportteihin.

Ennakkotehtävät:

1. Miten säädökset määrittävät virantäyttöprosessia, kun tehtävä täytetään
a) Määräajaksi

Virkasuhteeseen otetaan yleensä toistaiseksi. Viranhaltija voidaan ottaa virkasuhteeseen määräajaksi vain jos siihen on olemassa laissa tai asetuksessa erikseen säädetty peruste
– viranhaltijan oma pyyntö
– määräajaksi ottamisesta on erikseen säädetty
– tehtävänluonne
– sijaisuus
– avoinna olevaan virkaan kuuluvien tehtävien hoidon järjestäminen tai
– muu näihin rinnastettava kunnan toimintaan liittyvä määräaikaista virkasuhdetta edellyttävä seikka sitä vaatii.

Hyväksyttäviä määräaikaisuuden perusteita eivät ole
– viran palkkamenot on budjetoitu vain tietylle ajalle
– virkoja ei ole perustettu tarpeeksi kaikkien sellaisten pysyvien tehtävien hoitamiseksi, joissa käytetään julkista valtaa
– ns. täyttölupamenettely ei myöskään sellaisenaan ole peruste määrä-aikaisen viranhoitomääräyksen antamiselle, ellei taustalla ole lain tarkoittamaa hyväksyttävää määräaikaisuuden perustetta.

• alle puoli vuotta

Alle 6kk kestäviin määräaikaisiin virkasuhteisiin voidaan ottaa henkilö, jolla ei ole kelpoisuutta ilman julkista hakua, muussa tapauksessa tulee paikka laittaa auki ja tarkistaa hakijoiden kelpoisuudet.

• määräajaksi yli puoli vuotta

Opetustoimen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista annetun asetuksen (986/1998, 23 §) mukaan opetusta voidaan väliaikaisesti enintään vuoden ajaksi määrätä antamaan henkilö, jolla on riittävä koulutus ja tehtävän edellyttämä taito. Tällainen henkilö voidaan kuitenkin määrätä antamaan opetusta yli kuudeksi kuukaudeksi vain, jos tehtävän edellyttämät kelpoisuusvaatimukset täyttäviä henkilöitä ei ole määräystä annettaessa saatavilla tai jos siihen on muu erityinen syy.

b) Toistaiseksi (vakinaisesti).

Viranhaltija voidaan ottaa virkasuhteeseen joko toistaiseksi (ns. vakinainen viranhaltija) tai määräajaksi. Toistaiseksi voimassa olevan virkasuhteen kestoa ei ole etukäteen rajoitettu. Määräaikainen virkasuhde päättyy määräajan päättyessä ilman irtisanomista ja irtisanomisaikaa.

Kuntatyönantajat.fi: Ohje: Määräaikainen virkasuhde

http://www.kuntatyonantajalehti.fi/fi/arkisto/2009/5/_Muistio_määräaikaiset_palvelussuhteet[1].pdf

2. Miten kunta ja valtio osallistuvat perusopetuksen ja lukiokoulutuksen rahoitukseen? 
Lähde: Esi- ja perusopetuksen rahoituksen perusteet 2014

2a1) Perusopetuksen rahoitus

Valtio osallistuu kunnallisten palveluiden rahoitukseen valtionosuusjärjestelmän kautta. Kuntien valtionosuusjärjestelmä muodostuu valtionvarainministeriön hallinnoimasta peruspalvelujen valtionosuudesta ja opetus- ja kulttuuriministeriön hallinnoimasta opetus- ja kulttuuritoimen valtionosuudesta.

Kunnille myönnettävä esi- ja perusopetuksen valtionosuus on osa kunnan peruspalveluiden valtionosuutta, jonka myöntää valtiovarainministeriö. Rahoituksesta säädetään kunnan peruspalvelujen valtionosuudesta annetussa laissa (1704/2009). Kunnan peruspalveluiden valtionosuusprosentti vuonna 2014 on 29,57 % (muutos 1188/2013).

Perushinta vuodelle 2014 on 7 633,52 euroa kunnan 6-15 -vuotiasta asukasta kohti. Vuoden 2014 perushinta perustuu vuoden 2009 toteutuneisiin kustannuksiin ja siinä on huomioitu indeksitarkistus.

2a2) Lukioiden rahoitus

Lukiokoulutuksen yksikköhinta on järjestäjäkohtainen. Järjestäjäkohtaiset yksikköhinnat lasketaan lukiokoulutuksen keskimääräisen yksikköhinnan pohjalta ja lukiokoulutuksen keskimääräinen yksikköhinta perustuu lukiokoulutuksen keskimääräisiin valtakunnalli-siin toteutuneisiin käyttökustannuksiin. Valtioneuvosto vahvistaa vuosittain lukion kes-kimääräisen yksikköhinnan varainhoitovuotta edeltävän vuoden syys-lokakuussa. Keski-määräinen yksikköhinta vahvistetaan arvonlisäverottomana.

2b) Tutustu oman kuntasi perusopetuksen kustannusraporttiin ja arvioi kustannustasoa suhteessa yksikköhintaan ja keskimääräisiin kustannuksiin valtakunnassa. Mistä luulet keskimääräistä matalamman tai korkeamman kustannustason johtuvan?

Espoon kaupungissa toteutuneet kustannukset / oppilas olivat 8.192 euroa vuonna 2014. Perushinta vuodelle 2014 on 7 633,52 euroa kunnan 6-15 -vuotiasta asukasta kohti. Espoon korkeampi kustannustaso johtuu suuresta maahanmuuttajille annettavasta valmistavasta opetuksesta (517,5) sekä yli 17-vuotiaille annettavasta opetuksesta (111,5). Maahanmuuttajien valmistava opetus on suurin koko Suomessa.

http://vos.uta.fi/rap/kust/v14/k05g6os.html

3. Tutustu opetushallinnon tehtävänjakoon ja arvioi sen tarkoituksenmukaisuutta opettajan / rehtorin / koulutuksen järjestäjän näkökulmasta.
Eduskunta säätää lait, joita täydennetään valtioneuvoston hyväksymillä asetuksilla. Lisäksi opetusministeriölle ja opetushallitukselle on säädetty päätösvaltaa koulutuksen ohjauksessa, joka sitten lopulta varaa koulutuksen järjestäjän (kunnan tms.) liikkumavaran.

VALTIONEUVOSTO päättää perusopetuslaissa tarkoitetun opetuksen
– yleisistä valtakunnallisista perusteista
– perusopetuksen tuntijaosta.

OPETUS- JA KULTTUURIMINISTERIÖn tehtävät
– lupien myöntäminen
– rahan jakamisen perusteista päättäminen

OPETUSHALLITUKSEn tehtävät perusopetuksen osalta
– opetussuunnitelman perusteista päättäminen
– opetus
– arviointi
– kurinpito
– opiskeluhuolto
– todistuksen merkinnät
– opettajan kelpoisuuteen liittyvät asiat

ALUEHALLINTOVIRASTOn tehtävä on olla
– muutoksenhakuviranomainen oppilaan oikeuksia koskevissa oikaisuasioissa
– kanteluiden käsittelijä koulutuksen järjestäjän toiminnan laillisuutta koskevissa asioissa

KUNTA päättää kunnan omista hallintotasoista
– opetustoimi
– keskushallinto
– koulujen hallinto
– opetustoimen viranhaltijoiden määrä ja nimikkeet
– koulujen johtokuntien ja työryhmien määrä

https://goo.gl/0SdP3P

Opettajan näkökulma:
– Erilaisia päättäviä tasoja on paljon ja järjestelmä on luotu niin monimutkaiseksi että koko toimintaprosessia ei varmasti hahmota kuin muutama riviopettaja. Tässä ”ravintoketjussa” opettaja on se lähes viimeinen osa oppilaan kanssa, joka yrittää tasapainoilla vaatimusten alla. Käytännön työssä opettaja on se toteuttaja, jonka tehtävän laajuutta ja kuormittavuutta harvoin ylimmillä tasoilla työskentelevät enää ymmärtävät, koska eivät itse ole arjessa kiinni. Opettaja on siis samassa asemassa kuin yläkoulun tai lukion oppilas läksyjen teon osalta. Jokainen aineopettaja antaa läksyjä katsoen vain omaa putkeaan pitkin, tietämättä mitä viereisen luokan opettaja on antanut läksyksi. Ja oppilas raukka paahtaa läksyjään, yrittäen toteuttaa jokaisen linjan omat vaatimukset.

Rehtorin näkökulma:
– Rehtori toimii ns. puun ja kuoren välissä. Vaatimuksia tulee opettajakunnalta, oppilailta ja vanhemmilta mutta myös koulutuksen järjestäjän taholta. Ongelman muodostaa usein se että asioita ei ole suunniteltu ylemmillä tahoilla pidemmälle ajanjaksolle, joten adhoc-toimenpiteitä tulee useasti kouluarkea rikkomaan.
– Jos rehtorilla on hyvä käsitys siitä miten asioihin voidaan vaikuttaa sekä kunnallisella ja valtakunnallisella tasolla, niin hänellä on paremmat mahdollisuudet myös vaikuttaa asioiden muuttumiseen. Rehtorin pitäisi olla mukana monessa some-kanavassa, jotta hän pysyy kärryillä mitä missäkin päin nyt suunnitellaan ja jotta saa ajantasaista tietoa. Rehtoreidenkin kohdalla taitaa olla sama ongelma kuin opettajien kohdalla että pelkän arjen pyörittämiseen ja uuden OPS:n vaatimusten täyttämiseen menee niin paljon energiaa että harvalla on enää virtaa lähteä uudistamaan muita asioita.

Koulutuksen järjestäjä:
Moniportainen järjestelmä ei ole nykymaailman vaatimusten mukainen ketterä koneisto, jossa voidaan nopeasti toteuttaa kokeilukulttuurin mukaisia muutoksia. Hidas ja kankea järjestelmä takaa sen että muutosten läpiviemiseen menee paljon aikaa ja iso laiva kääntyy kovin hitaasti. Ennenkuin päätös ministeriöstä ehtii päätyä koulutuksen järjestäjän virkamiehen pöydälle on kulunut aikaa jo varmasti vuosi. Ja siinä vaiheessa kun päätös saapuu rehtorin pöydälle on aikaa taas kulunut vuosi. Ja kunnes päätös on päätynyt oppilaan tasolle ja oikeasti koulussa tapahtuu jotakin niin aikaa on kulunut taas vuosi.  Tästä syystä kouluissa muutosten läpi saamiseen menee niin paljon aikaa.

Ja tämän prosessin ymmärtäminen tarkoittaa sitä että käytännössä ylimmillä tasoilla liikkuvat ihmiset ovat kuin muodin suunnittelijoita, he elävät kolme vuotta edellä pohjatason käyttäjiä. Tämä ero erilaisista toimintavaiheissa elämisestä on usein havaittavissa myös some-keskusteluissa. Ylemmän tason päättäjät puhuvat aivan eri tason toiminnasta kuin mitä käytännön riviopettaja toteuttaa omassa työssään. Tosin jokaisella tasolla on myös ne nopeat adaptoijat jotka toimivat oman tasonsa edelläkävijöinä ja ovat samalla tasolla kuin ylemmän tason päättäjät.

 

4. Miten kuvaat rehtorin roolia uusien säädösten soveltamisessa? 
Eduskunta hyväksyi joulukuussa 2013 nk. ”koulurauhapykälät” (peruskoululaki 35-36 ja 47 ja lukiolaki 25-27). Arvioi ko. säädösten vaikuttavuutta omassa työympäristössäsi.

HE 66/2013 vp 296511 Hallituksen esitys eduskunnalle laeiksi perusopetus-lain, lukiolain, ammatillisesta koulutuksesta annetun lain, ammatillisesta aikuiskoulutuksesta annetun lain ja kun-nan peruspalvelujen valtionosuudesta annetun lain 41 ja 45 §:n muuttamisesta

Esityksen tarkoituksena on tarjota opetuksen ja koulutuksen järjestäjille uusia keinoja koulujen ja oppilaitosten työrauhan parantamiseksi sekä ajanmukaistaa jo käytössä olevia toimintatapoja.
1. Säännös opettajien ja rehtorin toimivaltuuksista
– ottaa haltuun vaarallisia esineitä ja aineita
– tarkastaa oppilaan tai opiskelijan tavarat ja päällisin puolin vaatetus tällaisten esineiden tai aineiden löytämiseksi.
– häirintään käytettävien esineiden tai aineiden haltuun ottamiseksi
2. Säännös kasvatuskeskustelusta, joka on uusi kasvatuksellinen keino puuttua oppilaan häiritsevään tai epäasialliseen käyttäytymiseen.
3. Jälki-istuntoa koskevan säännöksen tarkentaminen.
4. Kurinpitokeinojen määräämiseen liittyvien toimivaltuuksien täsmennetäminen.
5. Lisättäisiin oppilaan ja opiskelijan velvollisuuksien osalta viittaus vahingonkorvauslakiin.

Oppilaat ovat aina tuoneet kouluun mitä ihmeellisempiä vaaralliseksi luokiteltuja esineitä, joista tavallisimpia ovat olleet teräaseet sekä sytkärit.

Kouluun ei saa tuoda eikä työpäivän aikana pitää hallussa sellaista esinettä tai ainetta, jonka hallussapito on muussa laissa kielletty tai jolla voidaan vaarantaa omaa tai toisen turvallisuutta taikka joka erityisesti soveltuu omaisuuden vahingoittamiseen ja jonka hallussapidolle ei ole hyväksyttävää syytä.

Koulurauha-lain myötä opettaja ja rehtori saavat nyt tarkastaa oppilaan tavarat ja päällisin puolin vaatetuksen, jos on olemassa perusteltu ja ilmeinen syy epäillä että kyseessä olevan esineen hallussapito on laissa kielletty tai esine on muutoin vaarallinen, jonka kouluun tuomiseen ei ole hyväksyttävää syytä. Opettajalle ja rehtori saavat myös ottaa haltuun vaaralliset esineet ja aineet, mutta läsnä tulee olla silloin kaksi aikuista, joista toisen oppilas voi valita. Tarkastus on tehtävä hienotunteisesti ja kunnioitettava henkilökohtaista koskemattomuutta sekä yksityisyyttä mahdollisimman pitkälle.

35 a § Kasvatuskeskustelu

Oppilas, joka häiritsee opetusta tai muutoin rikkoo koulun järjestystä, menettelee vilpillisesti tai kohtelee muita oppilaita tai koulun henkilökuntaa epäkunnioittavasti tai heidän ihmisarvoaan loukkaavasti, voidaan ensisijaisena toimenpiteenä määrätä osallistumaan yhteensä enintään kaksi tuntia kestävään kasvatuskeskusteluun. Kasvatuskeskustelu voidaan järjestää kerralla tai useammassa osassa koulupäivän aikana tai sen ulkopuolella.

Kasvatuskeskustelussa yksilöidään toimenpiteeseen johtanut teko tai laiminlyönti yhdessä oppilaan kanssa ja tarvittaessa selvitetään laajemmin käyttäytymisen syyt ja seuraukset sekä keinot koulussa käyttäytymisen ja oppilaan hyvinvoinnin parantamiseksi.

Kasvatuskeskusteluun määrää koulun opettaja tai rehtori. Kasvatuskeskustelu tulee kirjata ja siitä tulee ilmoittaa oppilaan huoltajille. Huoltajalle tulee varata mahdollisuus osallistua kasvatuskeskusteluun tai osaan siitä, jos se 2 momentissa esitetty huomioon ottaen katsotaan tarpeelliseksi.

Kasvatuskeskustelut ovat antaneet kouluille mahdollisuuden uudenlaiseen kurinpidolliseen toimintamalliin aikaisemman jälki-istunnolla rankaisemisen lisäksi. Minusta kasvastuskeskustelut ovat hyvä tapa käydä tapahtunut asia läpi yhdessä oppilaiden kanssa jolloin toiminnalle voidaan löytää syvempiäkin selityksiä ja merkityksiä. Useinhan se mikä näkyy reaktiona ulospäin ei ole se varsinainen syy, vaan syy onkin jossakin syvemmällä joko oppilaan tai koulun toimintakulttuurissa. Huoltajien ottaminen mukaan kasvatuskeskusteluun tuo asiat myös selvemmin kotien tietoisuuteen kuin vain Wilma-viestillä ilmoitettava ”näin tapahtui, josta seurasi jälki-istunto” merkintä.

36 § Kurinpito

Jälki-istunnossa voidaan teettää kirjallisia tai suullisia tehtäviä, harjoituksia ja tehtäviä, joiden tulee olla kasvatusta, opetusta ja kehitystä tukevia, oikeassa suhteessa oppilaan tekoon tai laiminlyöntiin sekä ikä ja kehitystaso huomioon ottaen oppilaalle sopivia. Oppilas voidaan myös velvoittaa istumaan hiljaa jälki-istunnon ajan.

Jälki-istuntoa ei voida järjestää siten, että oppilas joutuisi sen seurauksena jäämään pois opetussuunnitelman tai muun koulun toimintaa koskevan suunnitelman mukaisesta opetuksesta.

Lähtökohtaisesti jälki-istuntojen pitäminen ei ole oikea tapa korjata tilannetta. Oppilaista 20% on sellaisia jotka muuttavat jälki-istunnon saatuaan toimintaansa. Muilla oppilailla tällainen kurinpidollinen rangaistus ei vaikuta omaan toimintaan millään tavalla. Lakia pitäisi edelleen muuttaa ja poistaa kohta ”Oppilas voidaan myös velvoittaa istumaan hiljaa jälki-istunnon ajan”. Mitä hyötyä hiljaa istuttamisella on? Omasta mielestäni tehokkainta on se että oppilas itse joutuu korjaamaan ne ”töppäykset”, jotka on aiheuttanutkin. Toiminta muuttuu opettelemalla toisenlaisen toimintatavan. Mutta pelkästää työllä rankaiseminenkaan ei muuta toimintaa vaan tähän on yhdistettävä myös tiedollisen osuuden laajentaminen kasvatuskeskustelulla ja esim asiaan perehtymällä vastapuolen näkökulmasta jonka voisi toteuttaa vaikka draamalla. Kun tekijä joutuu olemaan vastaanottavana osa-puolena, niin silloin ymmärrys ja empatia kasvaa, jolloin tämän kautta voi omakin toiminta muuttua.

Materiaalit:

SISÄLTÖALUE 3

Henkilöstöhallinto

1. Hallituksen esitys Eduskunnalle laiksi kunnallisesta viranhaltijasta ja laiksi kuntalain muuttamisesta (HE 196/2002) tai sama ruotsiksi (tulostettavissa osoitteessa www.finlex.fi)
2. Kunnallisen esimiehen virkasuhdeopas, Kunnallinen työmarkkinalaitos, Helsinki 2008
   tai
   Kommunala tjänsteinnehavare – Anställningshandbok för chefer, Kommunala arbetsmarknadsverket, Helsingfors 2008
3. Kunnallisen esimiehen työsuhdeopas, Kunnallinen työmarkkinalaitos, Helsinki 2008
   tai
   Kommunala arbetstagare – Anställningshandbok för chefer, Kommunala arbetsmarknadsverket, Helsingfors 2008
4. Seuraavat säädökset suomeksi tai ruotsiksi:
   L kunnallisesta viranhaltijasta (304/2003)
   Kuntalaki (410/2015): luku 11
   Valtion virkamieslaki (750/1994)
   Valtion virkamiesasetus (971/1994)
   Työsopimuslaki (55/2001)
   Kunnallinen virkaehtosopimuslaki (669/1970): 1-3, 5, 8, 9 ja 20 §
   A opetustoimen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista (986/1998)
   L lasten kanssa työskentelevien rikostaustan selvittämisestä (504/2002)
   L julkisyhteisöjen henkilöstöltä vaadittavasta kielitaidosta (424/2003)
   L naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta (609/1986)
   Yhdenvertaisuuslaki (1325/2014)
   L yksityisyyden suojasta työelämässä (759/2004)
   Työturvallisuuslaki (738/2002)
   Työaikalaki (605/1996)
   Työterveyshuoltolaki (1383/2001)
   Sairasvakuutuslaki (1224/2004) 13 luku 1 § ja 3-5 §
   Vuosilomalaki (162/2005)
   L työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnissa (449/2007)
   L yhteistoiminnasta valtion virastoissa ja laitoksissa (1233/2013)
   L yhteistoiminnasta yrityksissä (334/2007)

SISÄLTÖALUE 4

Taloushallinto

1. Tuija Valkeinen, Reijo Vuorento (toim.): Kuntatalous − monen muuttujan summa, Suomen Kuntaliitto, Helsinki 2012
   tai
   Tuija Valkeinen, Reijo Vuorento (red.): Kommunekonomin – nyckeln till ekonomisk planering, Kommunförbundet, Helsingfors 2013
2. Hallituksen esitys Eduskunnalle laiksi kunnan peruspalvelujen valtionosuudesta, laiksi opetus- ja kulttuuritoimen rahoituksesta ja laeiksi eräiden niihin liittyvien lakien muuttamisesta (HE 174/2009 ja HE 38/2014): Yleisperustelut tai sama ruotsiksi (tulostettavissa osoitteessa http://www.finlex.fi)
3. Seuraavat säädökset suomeksi tai ruotsiksi:
   L valtion talousarviosta (423/1988)
   Kuntalaki (410/2015): luku 13 – 14
   L kunnan peruspalvelujen valtionosuudesta (1704/2009)
   L opetus- ja kulttuuritoimen rahoituksesta (1705/2009)
   A opetus- ja kulttuuritoimen rahoituksesta (1766/2009)

SISÄLTÖALUE 5

Opetusalan hallinto

1. Matti Lahtinen – Timo Lankinen: Koulutuksen lainsäädäntö käytännössä, Tietosanoma Oy, 8. uudistettu painos, Tallina Raamatutrükikoda, Tallinna 2013
   tai
   Wikström & Winqvist, Bildningsväsendets förvaltning med författningar, Finlands Kommunförbund 2008
2. Seuraavat säädökset suomeksi tai ruotsiksi:
   VNA opetus- ja kulttuuriministeriöstä (310/2010)
   L opetushallituksesta (182/1991)
   VNA opetushallituksesta (805/2008)
   Perusopetuslaki (628/1998)
   Perusopetusasetus (852/1998)
   VNA perusopetuslaissa tarkoitetun opetuksen valtakunnallisista tavoitteista ja perusopetuksen tuntijaosta (422/2012)
   Lukiolaki (629/1998)
   Lukioasetus (810/1998)
   VNA lukiolaissa tarkoitetun koulutuksen yleisistä valtakunnallisista tavoitteista ja tuntijaosta (942/2014)
   OpMA opiskelijaksi ottamisen perusteista lukiokoulutuksessa (856/2006)
   L ammatillisesta peruskoulutuksesta (630/1998)
   A ammatillisesta peruskoulutuksesta (811/1998)
   VNA ammatillisen perustutkinnon muodostumisesta (801/2014)
   OKMA opiskelijaksi ottamisen perusteista ammatillisessa peruskoulutuksessa (4/2013)
   VNA ammatillisen koulutuksen, lukiokoulutuksen ja perusopetuksen jälkeisen valmistavan koulutuksen hakumenettelystä (2014/294)
   L ammatillisesta aikuiskoulutuksesta (631/1998)
   A ammatillisesta aikuiskoulutuksesta (812/1998)
   L vapaasta sivistystyöstä (632/1998)
   A vapaasta sivistystyöstä (805/1998)
   L taiteen perusopetuksesta (633/1998)
   A taiteen perusopetuksesta (813/1998)
   L valtion ja yksityisen järjestämän koulutuksen hallinnosta (634/1998)
   A opetustoimen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista (986/1998)
   L ylioppilastutkinnon järjestämisestä (672/2005)
   VNA ylioppilastutkinnosta (915/2005)
   Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet 2014, Opetushallitus: luvut 1 -12
   Lukion opetussuunnitelman perusteet 2003, Opetushallitus: luvut 1 – 4
   L lukiokoulutuksen ja ammatillisen koulutuksen opiskelijoiden koulumatkatuesta
   (48/1997)
   Oppilas- ja opiskelijahuoltolaki (1287/2013)

 

KOULUTUKSEN AIKATAULU

Perjantai 21.1.2017 Helsingin normaalilyseo
HENKILÖSTÖ JA TALOUS
15-17  HENKILÖSTÖ
– Rekrytointiprosessi (ennakkotehtävä 1)
– Tehtävien määrittely ja työaika
– Henkilöstön kuuleminen

17.30-19.30 TALOUS – Kuntien ja valtion kustannusjako
– Toteutuneiden kustannusten eriytyminen (Ennakkotehtävä 2)
– Talousarvion sitovuus

Lauantai 22.1.2017 Päärakennus, Aud. I, 2. krs
OPETUSALAN SUBSTANSSIN JOHTAMINEN
9.15 -10.15 Opetushallinnon  päätösvallanjako (Ennakkotehtävä 3)
– Opetussuunnitelmaprosessi ja asiakirjan sitovuus
10.15 – 10.30 TAUKO
10.30 – 12.00 Opetusryhmien muodostaminen
12.00 – 13.00 LOUNASTAUKO
13.00 – 14.30 Oppilaiden oikeudet ja velvollisuudet
– Kasvatusyhteistyö (Ennakkotehtävä 4)
14.30 – 14.45 TAUKO
14.45 – 15.45 Opetushallinnon tenttiin valmistautuminen
– Kokeessa käytettävä materiaali
– Tehtävätyypit: esimerkkejä
– Aikataulu 7.4. : Tentti ja palautus

Oppilaitoksen henkilöstöjohtaminen

Blogi julkaistu to 24.11. klo 22:00.
Blogia muokattu pe 25.11. klo 08:30.

Tässä blogikirjoituksessa tutustun henkilöstöjohtamisen maailmaan. Kirjoitus jakautuu neljään osaan, joista kirjallisuuskatsauksessa kuvaan henkilöstöjohtamisen perustietoja sekä erilaisia johtamistyylejä. Haastatteluosuudessa peilaan kirjallisuudesta saamiani tietoja mentorirehtorini toteuttamiin käytännön toimiin. Pohdinnassa tuon esille omia havaintojani sekä näkökulmiani liittyen henkilöstöjohtamiseen. Tehtävän tavoitteena on että ymmärtäisin HR-näkökulmaa osana johtamisen kokonaisuutta. 

Blogikirjoituksen sisältö

1. Kirjallisuuskatsaus – mitä on henkilöstöjohtaminen?
2. Haastattelu
3. Pohdinta
4. Lähdeluettelo

Kirjallisuuskatsaus – mitä on henkilöstöjohtaminen?

Leader vs Manager/Boss

Aikaisemmin johtajana on kyennyt pärjäämään armeijamaista kuria ja järjestystä pitänyt itsekeskeinen ”pomo”, mutta nyky-yhteiskunnassa paremmin pärjää johtaja, joka toimii alaistensa kanssa samassa tiimissä, kunnellen, keskustellen ja yhdessä asioita ratkoen. Tukiaisen tutkimuksessa viitataan Leithwoodin, Begleyn ja Bradleyn (1994, 6–11) ennustukseen siitä, että ”rehtorin paikka tulevaisuuden kouluissa on erilaisten tiimien jäsenenä opettajakunnan osana ennemminkin kuin opettajakunnan edessä tai yläpuolella (Tukiainen 1999, 31).

Nykyaikaista henkilöstöjohtamista kuvaa ehkä parhaiten termit Manager vs Leader tai Boss vs Leader. Tämä piirros kiteyttää hyvin kahden johtamistyylin eron. Kuva on Andrew ”Goldman” Konstantinovin linkedin-sivuilta.

“Manager” – ja “Leader”-johtajuuden eroja on kuvattu myös suomalaisessa tutkimuksessa (Mäkelä 2007, 62). Leader-johtajaa voisi myös kuvata pedagogiseksi johtajaksi.

Blase ja Blase (1999, 371) antavat hyviä neuvoja pedagogisille johtajille:
• Vuorovaikutus ja yhteistyö:
* puhu opettajien kanssa avoimesti ja usein opetuksesta
* kehitä opettajien välistä avunantoa sekä reflektoivia keskusteluja
* luo positiivista ilmapiiriä ja ryhmäytymistä, yhteistyötä, luottamusta, välittämistä
ja kunnioittamista
• Resursointi:
* pyri järjestämään opettajille aikaa ja mahdollisuuksia yhteistyöhön
* anna resursseja ja tukea opetussuunnitelman kehittämiseen
• Roolimalli:
* toimi niin kuin sanot – ole itse arvojesi mallina

Itsetuntemus ja tunneäly

Yksi tärkeimmistä johtajan ominaisuuksista on tunnetaidot joka pohjautuu itsetuntemukseen. Toskala kirjoittaa: ”Tämä (itsetuntemus) on suorastaan välttämätöntä, kun ajattelemme, esimerkiksi koulun johtamista. Turha ’hötkyily’ ja epävakaa olemus, viestittää epävarmuutta ja epäluottamusta. Itsetuntemus taas viestittää ’jämäkkyyttä’, avoimuutta ja luottamusta.” (Toskala 1989,19.)

Johtajana on hyvä tunnistaa miten itse toimii ja ymmärtää miten muut toimivat. Tämän vuoksi neljännen lähijakson aikana tutustuimme Myers-Briggsin tyyppi-indikaattoriin, jolla kuvataan ihmisen persoonallisuutta neljän ulottuvuuden mukaan. Indikaattorin avulla muodostuu 16 erilaista persoonallisuustyyppiä, jotka eroavat toisistaan siinä miten havaitsevat asioita ja millä perusteella tekevät ratkaisuja. Tässä 16 Personalites-nettisivuilta havainnekuva näistä 16 tyypistä.

Henkilöstöstrategia

Henkilöstöjohtaminen on myös organisaation, tiimin ja yksilön johtamista. Tätä kuvataan Rovaniemen koulutuskuntayhtymän ESR – Osaamme – hankkeen Osaamisen johtaminen – käsikirjassa. Henkilöstöjohtaminen määriteltiin kirjassa strategisten henkilöstövoimavarojen johtamisen yläkäsitteeksi, jota kuvaa henkilöstöstrategia. Lähtökohtana on ajatus hyvinvoivasta henkilöstöstä organisaatioiden tuloksellisuuden, tuottavuuden ja laadukkuuden aikaansaajana.

Organisaation visio, strategia ja arvot toimivat koko toiminnan ja organisaation kehittämisen perustana ja ohjenuorana henkilöstön kehittämiselle. Visio näyttää suunnan ja strategia antaa välineet. Organisaation kehitys ja menestyminen eivät voi toteutua ilman toimivaa strategiaa ja suuntaa. Organisaation strategisen kivijalan päälle rakentuu osaamisen moniulotteinen kokonaisuus. Organisaation toiminnan keskeisimpänä tekijänä ja menestymisen edellytyksenä on henkilöstön johtajuus ja johtaminen. Työhyvinvointia, osaamista ja suorittamista johdetaan rutiineilla, päätöksillä ja toimenpiteillä tätä kutsutaan strategiseksi henkilöstöjohtamiseksi. Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen määrittää kuinka henkilöstöjohtaminen on haluttu järjestää, ja miten organisaatio haluaa saavuttaa tavoitteensa henkilöstöresurssien käytössä. 

Työhyvinvointia tukevan johtamisen kulmakiviä ovat

– selkeä töiden järjestely
– työntekoa ja onnistumista palveleva johtaminen ja esimiestyö
– luottamus
– osaamisen kehittäminen
– yhteiset pelisäännöt
– vapauden ja vastuun tasapaino
– avoin vuorovaikutus
– toiminnan jatkuva arviointi ja kehittäminen.

Haastattelu

Blase ja Blase pitävät tärkeinä oman työn reflektoimista sekä opettajien autonomiaa ja valinnanvapautta. Hyvä pedagoginen johtaja ei synnytä kilpailua opettajien kesken eikä kontrolloi tiukasti heidän toimintaansa. Rehtorille jää enemmän aikaa oppimistuloksia parantavien toimenpiteiden kehittämiseen, kun toiminta on itsestään etenevää ja ilman rehtorin jatkuvaa osallistumista tapahtuvaa ja se on sisäistynyt yhdeksi osaksi koulun jokapäiväistä elämää. (Blase ja Blase 1999).

Mitkä seikat näyttäytyvät keskeisimpinä, vaativimpina ja aikaa vievimpinä?
”Tällä hetkellä aikaa vie eniten oppilashuollolliset tapaukset. Koulun mahdollisuus vaikuttaa oppilaiden elämään ja maailmaan on yllättävän pieni sillä resurssit ovat rajalliset.”

Miten nämä seikat ajoittuvat kouluvuodelle?
”Ei voi sanoa että enää olisi rauhallista aikaa jossakin kohtaa vuotta. Koulua kehitetään kokoajan läpi vuoden.”

Mitkä seikat koet mielekkäiksi ja mitkä epämielekkäiksi?
”Epämielekkäänä voisi pitää esimerkiksi kahden opettajan erimielisyyksien hoitaminen. Turhauttavimpana koen sen, että ei ole aikaa kehittää kaikkia niitä asioita, joita haluaisi tehdä. Asiat haluttaisiin tehdä laadukkaasti, mutta ne tehdään näennäisesti, koska ne on pakko tehdä. Monta kertaa on sanottava että ”ylhäältä” määrätyllä tehtävällä ei ole mitään tekemistä oppimisen tai oppilaan kanssa, ja se harmittaa. Opettajat tarvitsevat lisää aikaa vuorovaikutukseen ja kollegiaalisuuteen.”

Miten nämä seikat edistävät opetussuunnitelman toteutumista?

”Mistä mä tiedän sen että, se mitä tehdään, tuo oppilaille parempaa oppimista? Ensin pitää määritellä että mihin meidän resurssit riittävät. Juha Hakalan esittelemän mallin mukaan hahmotellaan asioiden tärkeysjärjestys. Meillä Juvanpuistossa on kolme isoa asiaa, joita tänä vuonna työstetään: arviointi ja tavoitteet, visio ja strategia ja sitten pelisäännöt sekä rakenteet. Johtajana minun tehtäväni on luoda johtamiselle rakenteet ja näyttää mitä tehdään ensimmäisillä rappusilla. Tärkeintä kaikessa on kuitenkin luottamukselliset välit ja ne syntyvät parhaiten pienissä arjen kohtaamisissa.”

 

 

Johtamisen dilemma – voinko olla mukava ja kiltti ja silti vaatia että asiat tehdään?

Pohdinta

Äitien tekemästä ruuasta, yhdessä tehtyyn ruokaelämykseen

Nyky-yhteiskunnassa tapahtunut muutos ajattelu- ja toimintatavoissa sekä johtamisessa näkyy vahvasti myös uudessa Opetussuunnitelmassa, jossa oppilaiden osallistaminen nousee hyvin vahvasti esille. Opettaja, joka on aikaisemmin johtanut opetusta “autoritäärisesti”  ja tietopohjaisesti luennoimalla miten asiat ovat, on joutunut nyt uuteen tilanteeseen kun pitäisi muuttaa omaa toimintamalliaan ja astua alas kateederilta samalle tasolle oppilaiden joukkoon. Jos johtaja haluaa että organisaatio (luokka/koulu/kunta) menestyy, tulee johtajankin osata siirtyä “Minä määrään”-kulttuurista tiimien ohjaajaksi ja taustavaikuttajaksi. Samaa muutosta vaaditaan kaikilta lasten ja ”alaisten” kanssa toimivilta. Tärkein kysymys ei enää olekaan että ”Mikä tämä on?” Vaan tärkeintä onkin pohtia “Miten me tämä asia ratkaistaan yhdessä?”.

Minä olen kuvannut tätä aikaisemmin vallalla ollutta opetus/johtamistoimintatapaa termillä: ”Äitien tekemää ruokaa!” Tällä tarkoitan juuri sitä prosessia, jossa lapset/oppilaat ovat objekteja ja joille tehdään kaikki valmiiksi. Pilkotaan ruoka lautaselle ja syötetään pala kerrallaan, jotta ei tarvitse itse tehdä mitään. Oppilaille annetaan valmiiksi palasteltu ja pureskeltu oppiaine tehtäväkirjojen ja monisteiden muodossa. Mitään ei tarvitse tehdä itse ja mitään ongelmaa ei tarvitse ratkaista itse. 

Mitä tämä vertauskuva ruuanlaittamisesta tarkoittaa koulussa?
1. Opettaja saa idean miten toteuttaa seuraavan oppitunnin opetuksen
2. Opettaja suunnittelee tunnin hyvin ja miettii etukäteen miten asiat järjestellään, jotta mahdollisimman tehokkaasti voidaan tunti suorittaa annetuissa minuuttirajoissa
3. Opettaja valmistelee tunnin, tekee luentoesityksen aiheesta, pohtii ryhmätyöt, miettii kysymykset, paloittelee tehtävät pieniin osa tehtäviin, kopioi tehtävät, laittaa pöydät luokassa valmiiksi ryhmiin, jakaa paperit pöydille. Kaikki on valmista ja seuraavaksi soikin ”vellikello”, joka kutsuu oppilaat ”syömään” valmiista pöydästä.
4. Tunnilla opettaja syöttää oppilaille valmiiksi paloitellun ”ruuan”.  Opettaja on pilkkonut ”ruuan” eli opetettavan aiheen mahdollisimman pieniin osiin, jotta sen pystyisi nielaisemaan hyvin nopeasti ilman että asiaa tarvitsee jauhaa pitkän aikaa, koska aikaa jauhamiseen ei ole. Opettaja ohjaa keskustelua ja neuvoo oikeassa tavassa toimia ”ruokapöydässä”. Kun opettaja on syöttänyt kaiken ruuan jokaisen oppilaan suuhun niin oppilaat lähtevät kotiin.
5. Usein oppilaat eivät ole ehtineet syömään koko lautasta tyhjäksi, joten oppilaat jatkavat kotona yksinään lautasen tyhjentämistä ja palautattavat sitten seuraavalla oppitunnilla opettajalle lautasen takaisin merkiksi siitä että kaikki on syöty.
6. Kun opettaja on syöttänyt kaikki ne ruokalajit, jotka kuuluvat tähän kokonaisuuteen, oppilaille järjestetään ”joulu”, jolloin ahmitaan kaikki ruuat yhden yön aikana. Seuraavana päivänä oppilaat käyvät sitten oksentamassa ahmimansa ruuat opettajan arvioitavaksi.

Jos tämän prosessin muuttaa osallistavaksi ja taitoja opettavaksi prosessiksi uuden OPS:n monialaisten oppimiskokonaisuuksien mukaan, niin päästään aivan toisenlaiselle oppimisen tasolle. Minä koen että johtajan ja opettajan tärkeimpiä askeleita tässä hetkellä on laittaa oppilas oikeasti kaiken tekemisen keskiöön. Ja aina kysyä itseltään että kuka tässä prosessissa tekee työn eli oppii? Kuka puhuu eli oppii? Kuka keskustelee eli oppii? Kuka toimii eli oppii? Kuka saa oivaltaa ja ratkaista ongelmia eli kokea onnistumisen ilon ja oppia? Jos vastaus on jokaiseen kysymykseen oppilas, niin silloin ollaan oikeilla jäljillä ja matkalla osallistavaan oppivaan yhteisöön.

Itsetuntemus

Temperamenttipiirteet

Tämän tehtävän tekemisen aikana olen jälleen syventänyt omaa itsetuntemustani. Olen oppinut lisää itsestäni sekä myös muista ihmisistä ympärilläni. Itsetuntemuksen maailmaan pääsin ensimmäisen kerran opiskeluaikani Jyväskylän yliopistossa ja sillä matkalla olen edelleen. Suurin herättäjä tähänastisella itsetuntemuksen matkallani on ollut Liisa Keltikangas-Järvisen kirja ”Temperementtipiirteet koulumenestyksessä”. Luin kirjan vuonna 2008, lasteni ollessa 1v ja 4v. Tämän kirjan luettuani silmäni avautuivat ja aloin katsoa maailmaa aivan uudesta näkökulmasta. Ymmärsin miksi minä olen minä ja miksi toimin näin kun toimin. Ymmärsin miksi vanhempani ja kumppanini toimivat niinkuin toimivat ja miksi lapseni ovat sellaisia kuin he ovat.

Motivaatiopiirteet liikunnassa

Seuraava suuri ahaa-elämys tuli, kun törmäsin Huco Sport-profiiliin vuonna 2014. Koko siihenastisen elämäni aikana olin kuvitellut että olen kilpailija, joka haluaa suorittaa liikuntaa. Mutta väärässä olin. Kun tein testin niin ymmärsin, miksi olin aina tuntenut oloni kummalliseksi kilpailumaailmassa. Minua ei motivoi toisten voittaminen, vaan yhdessä tekeminen. Minua ei motivoi pisteet, mitalit ja palkintopalli vaan se että saan kokea asioita yhdessä ja onnistua tehtävän tekemisessä. Minua ei motivoi urheilijan kroppa ja hyvä ulkonäkö vaan terveys. Kaikki tämä aukeni silmieni eteen ja ymmärsin että toimin niin kuin minut oli kasvatettu toimimaan. Suorittamaan ja hakemaan palkintoja. No asiahan on itseasissa hyvinkin ymmärrettävää kun tietää minkälaiset vanhemmat minulla on. Eläkeläisinä he kilpailevat edelleen ja käyvät pokkaamassa lähes jokaisesta golf-kilpalusta palkinnon mukaansa. Minä taas aina ihmettelin golfia pelatessani, että miksi pitää laskea pisteitä tai mitä väliä sillä on monesko lyönti tämä on? Nyt ymmärrän miksi. 😉

Myers-Briggsin persoonallisuustesti

Olen tehnyt Myers-Briggsin persoonallisuustestin monta kertaa aikaisemminkin ja tuloksena on ollut joko ”Diplomaattien”- ryhmään kuuluva Päähenkilö (ENFJ) tai Kampanjoija (ENFP) tai sitten ”Vartijoiden” ryhmään kuuluva Konsuli (ESPJ). Tein testin jälleen kerran ja tällä kertaa kokeilin  testiä, joka löytyy nettisivuilta osoitteesta https://www.16personalities.com/fi/persoonallisuustyypit

Kampanjoija ENFP:tä kuvataan näin: ”Jos ENFP:t ovat löytäneet asian, joka sytyttää heidän mielikuvituksensa, he tuovat mukanaan energiaa, jonka avulla muut nostavat heidät johtajan tai gurun asemaan. Mutta tämä ei ole aina se asema, jossa itsenäisyyttä rakastavat ENFP:t haluavat olla. Pahempaa silti on, jos he löytävät itsensä tekemässä hallinnollisia tai ylläpidollisia rutiinitehtäviä, joita johtajan asema saattaa tuoda mukanaan. ENFP:iden itsetunto on riippuvainen heidän kyvystään keksiä uusia ratkaisuja, ja heidän on oltava varmoja siitä, että heillä on vapaus olla innovatiivisia – he menettävät nopeasti kärsivällisyytensä ja lannistuvat, jos jäävät jumiin tylsään rooliin.”

Olen huomannut, etten ole ”työläismuurahainen”, joka haluaa toteuttaa jonkun muun antamaa samaa tehtävää vuodesta toiseen, vaan olen se ”seikkailija” muurahainen, joka lähtee hakemaan uusia reittejä ruokapaikalle. Kaipaan muutosta, asioiden kehittämistä ja vapautta toteuttaa itseäni. Ehkäpä siksi olenkin elämäni aikana muuttanut jo lähes 20 kertaa ja ollut töissä yli 10 työpaikassa.

”Konsuli -ESFJ:t ovat pelinrakentajia, jotka astuvat valokeilaan johdattaakseen joukkueensa voittoon ja menestykseen. ESFJ:t nauttivat ystäviensä ja läheistensä tukemisesta ja juhlien järjestämisestä sekä sen varmistamisesta, että kaikki ovat onnellisia. ESFJ:t haluavat olla hyödyksi, ja he nauttivat roolista, jossa voivat osallistua asioihin merkityksellisellä tavalla, kunhan he vain tietävät että heitä arvostetaan ja kunnioitetaan. Tämä näkyy etenkin kotona, ja ESFJ:t ovat usein lojaaleja ja omistautuvia kumppaneita ja vanhempia. ESFJ-persoonallisuudet kunnioittavat hierarkiaa ja tekevät kaikkensa asettaakseen itsensä johonkin asemaan suhteessa johonkin auktoriteettiin, sekä kotona että töissä, minkä ansiosta he voivat pitää asiat selkeinä, vakaina ja järjestelmällisinä kaikille.”

Kotini ja työpöytäni ovat aina järjestyksessä, koska en voi sietää epäjärjestystä. Kunnioitan hierarkian tuomaa järjestelmällisyyttä sekä rutiineja, sillä ne selkeyttävät ympärillä olevaa kaaosta, mutta ahdistun liian byrokratian aiheuttamasta hitaudesta ja jäykkyydestä. Olen perhekeskeinen ja lapset ovat minulle tärkeitä ja kun he ovat paikalla keskityn heihin. Minun onneni on että ole eronnut ja lapset ovat joka toinen viikko isällään, jolloin voin myös keskittyä täysin työhöni ihmisten kanssa toimimiseen ja järjestelmien kehittämiseen.

Päähenkilöä (ENFJ) kuvataan nettisivuilla seuraavasti: ”ENFJ:t ovat aitoja, huolehtivia ihmisiä, jotka pitävät sanansa, eikä mikään tee heitä onnellisemmaksi kuin johtaa rynnistystä eteenpäin yhdistämällä ja motivoimalla oma tiimi tarttuvalla intohimolla. ENFJ:t ovat luontaisia johtajia, täynnä intohimoa ja karismaa. Maailman ihmisistä kaksi prosenttia kuuluu tähän ryhmään, ja he ovat usein poliitikkoja, valmentajia tai opettajia, jotka inspiroivat muita saavuttamaan asioita ja tekemään hyvää maailmassa. Luonnollisen itseluottamuksen ja sen synnyttämän vaikutuksen ansiosta ENFJ:t opastavat ilolla ja kunnioituksella muita toimimaan yhdessä paremman itsensä ja yhteisönsä kehittämiseksi.”

Tähänastisen elämäni varrella olen toiminut voimisteluvalmentajana lähes 30 vuotta. Valmennusurallani olen ohjannut monia ryhmiä ja parhaimpia saavutukset ovat tulleet BicStar-aerobiryhmäni kanssa. Keväällä 2004 ryhmä saavutti pronssimitalin MM-kilpailuissa Adelaidessa. Toinen kohokohta on ollut Impulssi-ryhmän kanssa, joka voitti Tanssillisen voimistelun yli 20-vuotiaiden sarjan mestaruuden vuonna 2012.

Opettaja olen ollut koko ikäni, ja se tulee veren perintönä. Puolet tädeistäni ja serkuistani on opettajia. Poliitikoksi en vielä itseäni lue, mutta jonain päivänä aion sellaiseksi tulla, vielä ei vain olen sen hetki. Tämän tehtävän myötä ymmärsin omaa käyttäytymistäni laajemmassa kaavassa ja havaitsin että olen ihminen joka ”uppotuu” yhteen asiaan totaalisesti ja intohimolla tietyksi ajaksi. Tätä voisin kuvata että ”kaluan luun loppuun asti”. Voimistelululle omistin elämäni 30 vuoden ajan ja yhdessä vaiheessa elämäni oli 24/7 pelkkää voimistelua. Tällä hetkellä olen uppotunut opetuksenmaailmaan ja voisin sanoa että teen sitä nyt 24/7. Kun olen kolunnut opetuksen alan läpikotoaisin, niin seuraavaksi laitan panokseni politiikkaan. Nyt koen että en vielä ole valmis siirtymään politiikan maailmaan, vaan tarvitsen vielä lisää kokemusta ja laajempaa näkemystä, jotta oikeasti ja rehellisesti kykenen toimimaan vastuullisessa tehtävässä, jossa pystyn vaikuttamaan koko Suomen asioihin.

PS. Sen olen myös huomannut että, jos asioita alkaa sanomaan ääneen, niin niillä on tapana myös toteutua….

Lähdeluettelo

• Anne Karikoski. 2009. Aika hyvä rehtoriksi. Selviääkö koulun johtamisesta hengissä? Väitöskirja. Helsingin yliopisto. 
• Rovaniemen koulutuskuntayhtymä. Osaamisen johtaminen -käsikirja (2015)
• Voimassa oleva opetusalan virkaehtosopimus –  OVTES 1.1.2016-31.1.2017
• https://www.16personalities.com/fi/persoonallisuustyypit
• https://www.linkedin.com/pulse/manager-leader-who-andrew-goldman
• http://www.suhdesoppa.fi/itsetuntemus/millainen-on-temperamenttisi/
• http://shop.hucosport.com/index.php/huco-sport

Opetushallinnon tutkinto (osa 1): Yleis- ja kunnallishallinnon perusteet

Tässä blogissa käsittelen yleis- ja kunnallishallinnon perusteisiin liittyviä kysymyksiä. Tämä kirjoitus kuuluu jaksoon 2. Opetushallinnon tutkintoon liittyviin ennakkotehtäviin.

Sisältö

1. Hyvän hallinnon perusteet
2. Oikeusjärjestyksen ja hyvän hallintotavan noudattamisen valvonta Suomessa
3. Koulutuksen arviointien julkistamisvelvoitteen rajaukset
4. Kahden koulutuksen järjestäjän sääntöjen vertailu rehtorin tehtävien ja toimivallan näkökulmasta

1. Hyvän hallinnon perusteet

Tehtävä: Hallintolain 2. luvussa on kuvattu hyvän hallinnon perusteet. Kuvaile näiden kriteereiden soveltamista oman kokemuksesi perusteella ja arvioi niiden toteutumista omassa toimintaympäristössäsi.

Hyvän hallinnon perusteet on säädetty hallintolaissa (HL 2§). Perusteita ovat:

1. Hallinnon oikeusperiaatteet (6§)
2. Palveluperiaate ja palvelun asianmukaisuus (7§)
3. Neuvonta (8§)
4. Hyvän kielenkäytön vaatimus (9§)
5. Viranomaisten yhteistyö (10§)

Minilex-nettisivuilla on selitetty perusteita selkokielisiksi http://www.minilex.fi/lakitieto

1. Hallinnon oikeusperiaatteiden (6§) tarkoituksena on että

• hallinnossa asioivia kohdellaan tasapuolisesti
• käytetään toimivaltaa yksinomaan lain mukaan hyväksyttäviin tarkoituksiin
• toimet ovat puolueettomia ja oikeassa suhteessa tavoiteltuun päämäärään nähden
• toimet suojaavat oikeusjärjestyksen perusteella oikeutettuja odotuksia
• asiakkaat saavat asianmukaisen ja luottamuksellisen kohtelun
• viranomaista estetään ylittämästä omaa toimivaltaansa

Omassa työssäni  toteutan oikeusperiaatteita jatkuvasti. Toimin tällä hetkellä pedagogisena ICT-ohjaajana Espoon Suomenkielisen opetuksen Kehittyvä toimintakulttuuri-hankkeessa (hankeen esittely sivu , espoo.fi – sivu)

Työnkuvaani kuuluu Keski-ja Pohjois-Espoon alueen peruskoulujen rehtoreiden ja johtoryhmien työn auttaminen. Tavoitteena on kehittää koulun toimintakulttuuria niin että uuden OPSin vaatimat monialaiset opetusmetodit ja digitaaliset työvälineet ovat käytössä opetuksessa tarjoten mahdollisuuksia edistää ja auttaa oppilaan oppimista.

Koulujani kohtelen tasapuolisesti esimerkiksi olemalla yhteydessä (soittaen tai vierailemalla) jokaiseen kouluun yhtä useasti. Koulut eivät ole eriarvoisessa asemassa ja jokaisen osaamista tuon esille tasavertaisesti jakaen hyviä käytänteitä vieraillessani tai ollessani yhteydessä kouluihin. Luottamuksellisia asioita en kerro, enkä jaa eteenpäin.

2. Palveluperiaate ja palvelun asianmukaisuus (7§) tarkoittaa että

• asiointi tulisi tapahtua sekä asiakkaan että viranomaisen kannalta mahdollisimman nopeasti, joustavasti ja yksinkertaisesti sekä kustannuksia säästäen
• asiakkaan pitäisi helposti muodostaa kokonaiskäsitys asiansa hoitamiseen tarvittavan palvelun sisällöstä ja siihen liittyvistä toimista.
• palvelun tulee olla asiakaslähtöistä.

Jos koululla on ongelma, autan asian ratkaisemisessa mahdollisimman nopeasti. Esimerkiksi maanantai-aamulla sain viestin koulun rehtorilta, että heille oli tullut uusia tietokoneita ja heillä oli ongelmia mm. tulostamisessa ja tiedostoihin pääsemisessä. Iltapäivällä kävin koululla ja löysimme väliaikaiset toimintamallit, joiden avulla koulussa pystytään uusien laitteiden kanssa toimimaan kunnes kaupungilta tulee viralliset toimintaohjeet. Käynnin aikana selitin mistä nykyinen ongelma johtuu ja avasin isompaa kuvaa koko laitevaihtoprosessista sekä infra-työstä.

3. Neuvonta (8§) käsittää

• neuvomisen asian vireille panossa sekä tarvittavien asiakirjoja hankkimisessa, jotta asia saataisiin oikealla tavalla eteenpäin.
• oikeus saada viranomaiselta vastauksia kysymyksiinsä ja tiedusteluihin esimerkiksi asian etenemisestä.
• Jos asia ei kuulu viranomaisen toimivaltaan, sen on pyrittävä opastamaan asiakas toimivaltaiseen viranomaiseen.
• Asiakkaan oikeus maksuttomaan neuvontaan perustuu lakiin.

Hankkeen aikana kouluilla on täytetty erilaisia kaavakkeita , lomakkeita ja tehty asiakirjoja. Näiden kanssa olen auttanut, niitä jotka ovat tarvinneet apua. Vierailujen aikana olen selittänyt auki isompia taustaprosesseja sekä kokonaisuuksia ja mahdollisia epäselvyyksiä, joita ei ole ymmärretty saatujen tiedotteiden tai viestien perusteella. Jos en ole itse osannut selvittää asiaa, olen ohjannut ottamaan yhteyttä virastossa oikeaan henkilöön.

4. Hyvän kielenkäytön vaatimus (9§) sisältää että

• viranomaisen käyttämä kieli ei saa olla asiakkaalle liian monimutkaista tai vaikeaselkoista.
• kirjallisen sekä suullisen kielenkäytön ja esitystavan tulisi olla sekä kielellisesti selkeää että sisällöllisesti ymmärrettävää, jonka perusteella voidaan ymmärtää asian sisältö ja saada siitä asian laatuun nähden riittävästi tietoa
• Sisältö ei saa sisältää loukkaavia tai väheksyviä sanontoja.

Hankkeen omat sekä virastolta lähtevät Oppimisteknologian pedagogisen vastuualueen tiedotteet sekä viestit on pyritty yhteisesti muokkaamaan selkokielisiksi niin että ne olisivat ymmärrettäviä ja selkeitä. Esityksistä on myös pyritty luomaan visuaalisia hyödyntäen uusimpia digitaalisia tekniikoita
– Monialaiset oppimiskokonaisuudet ja osallistava TVT-koulutus (Sway – esitys)

– Espoon koulujen kehittyvä toimintakulttuuri – blogi (Sway – esitys)

– Koulu muutoksen tiellä (Prezi-esitys)

5. Viranomaisten yhteistyö (10§)

• Viranomaisen on avustettava toista viranomaista tämän pyynnöstä hallintotehtävän hoitamisessa toimivaltansa rajoissa ja asian vaatimassa laajuudessa
• Viranomaisten välistä yhteistyötä on pyrittävä edistämään

Hankkeen aikana on panostettu yhteistyöhön hanketyöntekijöiden sekä viraston vakituisten työntekijöiden kanssa. Keto-hanke on ensimmäinen hanke Espoossa, joka on alusta lähtien toteutettu kolmen toimialan yhteisenä hankkeena: Suomenkielinen perusoopetus – Suko, Suomenkielinen varhaiskasvatus -Suva ja Ruotsinkielinen varhaiskasvatus sekä perusopetus – Svebi.  Hankkeen aikana kaikki kolmen toimialan alla työskentelevät hanketyöntekijät ovat tavanneet viikottaisissa tapaamisissa. Yhteistyötä on tehty yli alue- sekä kielirajojen ja hankkeen työntekijät ovat tehneet tiivistä yhteistyötä viraston eri työntekijöiden kanssa.

Muut yleiset vaatimukset hyvän hallinnon perusteiksi

Mäenpää (2016, 35) kuvaa kirjassaan ”Hallintolaki ja hyvän hallinnon takeet”, että Hallintolain muissa säännöksissä on muita yleisiä vaatimuksia, jotka myös voidaan lukea kuuluviksi hyvän hallinnon perusteisiin. Näitä vaatimuksia ovat:

• oikeusturvan, palvelujen laadun ja tuloksellisuuden edistäminen (1§)
• käsittelyn viivytyksettömyys (23§)
• esteellisyysperusteiden huomioon ottaminen (27-30§)

Mäenpään (2016, 35) mukaan Perustuslaissa (21§) on myös määritelty hyvän hallinnon takeiksi määriteltyjä vaatimuksia, jotka voidaan katsoa kuuluvaksi hyvän hallinnon perusteisiin. Näitä perusoikeuksia ovat:

• Asianmukainen ja tasapuolinen kohtelu sekä käsittely ilman aiheetonta viivästystä toimivaltaisen viranomaisen toimesta.
• Asiakirjat ja tallenteet ovat julkisia ja jokaisella on oikeus saada tietoa julkisesta asiakirjasta.
• Oikeus tulla kuulluksi asiaa käsiteltäessä puolueettomasti.
• Päätös annetaan perustellusti ja annetusta päätöksestä voidaan hakea muutosta.

Espoon kaupungin tasoisesti asioista tiedotetaan kuntalaisille espoo.fi-nettisivuilla, josta löytyykin hyvin kattavasti tietoa kaupungissa tapahtuvista toimista ja päätöksistä. Kaupungin työntekijöillä on käytössä essi-sisäinen viestintäkanava, josta saa infoa kaupungin henkilöstölle tarkoitetuista toimista. Lisäksi työntekijöillä on käytössä Yammerissa olevat sisäiset keskustelupalstat. Sukossa tiedotetaan opetustoimen työntekijöitä s-postilla sekä oppettajia myös Fronterissa. Työntekijänä saan esimerkiksi viikoittain viestin sähköpostiini Sukon johtoryhmän kokouksessa päätetyistä asioista sekä kuukausittain tietoa Opetusteknologian pedagogisen vastuualueen asioista ja Opetus- ja varhaiskasvatuksen lautakunnan päätösasiakirjoista. Kaupungin päättävien elimien päätökset ovat avoimesti netissä luettavissa.

2. Oikeusjärjestyksen ja hyvän hallintotavan noudattamisen valvonta Suomessa

Tehtävä: Miten oikeusjärjestyksen ja hyvän hallintotavan noudattamisen valvonta Suomessa on järjestetty ?

Oikeusjärjestyksen ja hyvän hallintotavan noudattamisen varmistamista viranomaisen toiminnassa ja päätöksenteossa kutsutaan laillisuusvalvonnaksi.

Suomessa toimii kaksi ylintä laillisuuden valvojaa, joita ovat eduskunnan oikeusasiamies ja valtioneuvoston oikeuskansleri. Ylimpien laillisuudenvalvojien tehtävänä on valvoa, että viranomaiset noudattavat toiminnassaan lakia sekä täyttävät velvollisuutensa. https://www.eduskunta.fi/FI/hallituksenvalvonta/Sivut/oikeudellinen_valvonta.aspx

Hallintoelimet valvovat hierarkkisessa valvonnassa omaa sisäistä toimintaansa, esimiehet valvovat ja ohjaavat alaistensa virkatoimia. Ministeriöt valvovat alaisinaan olevien hallintoelinten toimia ja kunnassa kunnanhallitus valvoo virkamiestensä toimintaa. https://fi.wikipedia.org/wiki/Laillisuusvalvonta

Laillisuusvalvontaa voidaan kansankielellä kutsua byrokratiaksi, jonka tavoitteena on taata asioiden oikeudellinen toteutus – ylempi taho valvoo alemman tahon toimia. Kolikon kääntöpuolena byrokraattinen ja hierarkkinen toimintamalli on myös hyvin kankea ja hidas. Nyky-yhteiskunnassa asiat tapahtuvat nopeammin kuin satoja vuosia sitten, jolloin lait ja toimintamallit on luotu, joten muutosten eteenpäin vieminen kestää hyvin kauan aikaa. Omassa työssäni olen huomannut että monikerroksiset päätöstasot myös vaikuttavat siihen, että päätösten tekemisessä menee aikaa, koska päätös pitää hyväksyä monessa ”ryhmässä”. Ketterä ja joustava toimintamalli on tämän takia lähes mahdoton tehtävä.

Idea –> tiimi –> esimies –> projektiryhmä –> johtoryhmä

3. Koulutuksen arviointien julkistamisvelvoitteen rajaukset

Tehtävä: Perusopetuslain mukaan koulutuksen arviointien keskeiset tiedot tulee julkistaa (PL 21 §). Miten tätä julkistamisvelvoitetta on rajattu ?

Julkistamisvelvollisuus koskee vain laissa tarkoitettua keskeisten tulosten arviointia. Julkistamisvelvollisuus ei esimerkiksi koske oppilasarvioinnin yhteydessä tehtyjä yhteenvetoja. Jos joku pyytää arviointiin liittyviä tietoja, niiden julkisuus ja salassapito arvioidaan erikseen viranomaisen toiminnan julkisuudesta annettua lakia ja tietojen salassapitoa koskevia säännöksiä noudattaen.
 http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/koulutuksen_arviointi/?lang=fi 

4. Kahden koulutuksen järjestäjän sääntöjen vertailu rehtorin tehtävien ja toimivallan näkökulmasta

Tehtävä: Kunnan hallinto- tai johtosäännöissä määritellään eri toimielimien ja viranhaltijoiden tehtävät ja toimivaltasuhteet. Vertaile kahden koulutuksen järjestäjän sääntöjä rehtorin tehtävien ja toimivallan näkökulmasta. Arvioi tehtävänkuvien toimivuutta oman kokemuksesi perusteella.

	Espoo	Helsinki
Säännöt ja suunnitelmat	Valmistelee ja johtaa – opetussuunnitelma, – opiskeluhuoltosuunnitelma – lukuvuosisuunnitelma – toimintasuunnitelma – järjestysäännöt
Opetus- ja kasvatustyö	Arvioi yhteistyössä henkilökunnan, johtokunnan ja oppilaiden/opiskelijoiden kanssa
Varoitukset	antaa oppilaalle/ opiskelijalle perusopetuslain 36 §:ssä/lukiolain 26 §:ssä tarkoitetun kirjallisen varoituksen
Poissaololupa	myöntää oppilaalle/ opiskelijalle yli viiden koulupäivän ajaksi
Oppikirjat, materiaali	hyväksyy koulun/lukion asianomaisia opettajia kuultuaan koulussa/lukiossa käytettävät oppikirjat valvoo, että käytettävä oppimateriaali on opetussuunnitelman perusteiden mukaista
Oikeus seurata opetusta	rajoittaa tarvittaessa oikeutta päästä seuraamaan opetusta
Uskonnon opetukseen haku	päättää perusopetuslain 13 §:ssä/lukiolain 9 §:ssä tarkoitetusta uskonnon tai elämänkatsomustiedon opetuksesta, milloin oppilas/opiskelija hakee muuhun kuin oman tunnustuksensa mukaiseen uskonnonopetukseen tai kun oppilaan/opiskelijan hakemuksen mukaista opetusta ei voida toteuttaa
OPS + lukuvuosisuunnitelmasta tiedottaminen	ilmoittaa perusopetuksen oppilaille ja huoltajille sekä lukiokoulutuksen opiskelijoille ja opiskelijoiksi pyrkiville koulun/lukion opetussuunnitelman sekä siihen liittyvän lukuvuosisuunnitelman keskeisistä asioista
Valvonnat	vastaa valvontojen järjestämisestä koulupäivän aikana
Todistukset	allekirjoittaa päättötodistuksen ja erotodistuksen
Tasa-arvosuunnitelma	valmistelee naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta annetun lain mukaisen tasa-arvosuunnitelman yhteistyössä henkilökunnan ja oppilaiden/opiskelijoiden kanssa.
Lähikouluosoitus	päättää koulunsa osoittamisesta perusopetuslain 6 §:n mukaiseksi lähikouluksi yleisopetuksen, suomenkielisen opetuksen tulosyksikön järjestämän esiopetuksen ja perusopetukseen valmistavan opetuksen oppilaalle sekä oppilaalle, jolle on tehty perusopetuslain 17 §:n mukainen erityisen tuen päätös ja jonka opetus järjestetään yleisopetuksen ryhmässä
Oppilaaksiottopäätös	päättää Espoossa asuvan oppilaan ottamisesta kouluunsa yleisopetuksen ryhmään toissijaisena hakijana perusopetuslain 28 §:n nojalla päättää espoolaisen ja toisessa kunnassa asuvan hakijan ottamisesta perusopetuslain 28 §:n nojalla painotettuun-, kielikylpy-, kaksikieliseen, englanninkieliseen- ja montessoriopetukseen sekä lisäopetukseen
Matkakortin myöntäminen	päättää julkisen liikenteen matkakortin myöntämisestä koulunsa peruskoulun oppilaalle
Tehostetun tuen oppimissuunnitelma	vastaa siitä, että koulun oppilaalle, jolle annetaan tehostettua tukea, laaditaan oppimissuunnitelma ja että suunnitelmaa tarkistetaan tarvittaessa
Pedagoginen selvitys	vastaa siitä, että koulun oppilaasta laaditaan tarvittaessa pedagoginen selvitys oppilaan erityisen tuen tarpeen arvioimiseksi
HOJKS	vastaa siitä, että koulun oppilaalle, jolle on tehty erityisen tuen päätös, laaditaan henkilökohtainen opetuksen järjestämistä koskeva suunnitelma (HOJKS) ja että suunnitelmaa tarkistetaan vähintään kerran lukuvuodessa
Kuulustelu	järjestää tarvittaessa kuulustelun toiselle tai sitä ylemmälle vuosiluokalle tulevalle peruskoulun oppilaalle, ellei oppilaalla ole todistusta edellisen vuosiluokan oppimäärän suorittamisesta
Opiskeluhuollon palveluun ohjaus	ohjaa oppilasta hakemaan tarvitsemiaan opiskeluhuollon palveluita, jos oppilas on saanut kirjallisen varoituksen, hänet on määräajaksi erotettu tai jos oppilaalta on evätty oikeus opetukseen jäljellä olevan työpäivän ajaksi
Määräaikaisen opetuksen järjestäminen	järjestää perusopetuksesta määräajaksi erotetulle oppilaalle opetuksen, joka estää oppilaan jäämisen jälkeen vuosiluokkansa ja opetusryhmänsä edistymisestä ja huolehtii, että oppilaalle laaditaan opetussuunnitelmaan perustuva henkilökohtainen suunnitelma (=oppimissuunnitelma), jonka mukaan opetus toteutetaan ja oppimista seurataan
Valinnaisen oppiaineen vaihtaminen/määräys, A2-kielen keskeytys	päättää peruskoulun oppilaan valinnaisen oppiaineen vaihtamisesta ja A2-kielen keskeyttämisestä päättää oppilaan valinnaisesta oppiaineesta silloin, kun huoltajat eivät suorita valintaa annetussa määräajassa tai kun huoltajien valitseman valinnaisen oppiaineen opetusta ei voida järjestää.
	LUKION REHTORIlle kuuluu vielä nämä
Opiskelijavalinta	päättää yhteishaussa lukioon valittavista opiskelijoista lukioonottokokouksen tekemän päätösehdotuksen pohjalta päättää yhteishaun peruutuspaikoille ja sen jälkeen otettavista lukion opiskelijoista päättää opiskelijoiden ottamisesta lukiokoulutukseen valmistavaan opetukseen
Osaamisen tunnustamisen arviointi	päättää lukion opiskelijan muualla tai aiemmin suoritettujen opintojen ja/tai muutoin hankitun osaamisen tunnustamisesta arvioinnin pohjalta
Itsenäinen opiskelu	antaa lukion opiskelijalle luvan suorittaa opintoja opetukseen osallistumatta
Suoritusajan pidennys	päättää lukion suoritusajan pidentämisestä
Erotodistus	päättää lukion opiskelijan katsomisesta eronneeksi lukiosta

Vastaus vielä keskeneräinen ja työn alla

Materiaali:

Opetushallinnon tutkinnon sisältöalueet 1-2 kirjallisuus, Kunnallishallinto

1. Olli Mäenpää: Hallintolaki ja hyvän hallinnon takeet, Edita Publishing Oy, 5. painos, Helsinki 2016
2. Heikki Suopohja – Lauri Liusvaara: Oikeudellinen vastuu opetustoimessa, Mediator Legis, 5. uudistettu painos, Helsinki 2009
3. Hallituksen esitys eduskunnalle kuntalaiksi ja eräiksi siihen liittyviksi laeiksi (268/2014 vp) 1 JOHDANTO, 1.1 ja 1.2, 3 TAVOITTEET JA KESKEISET EHDOTUKSET, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.7, 3.9, 3.13 ja 3.18
4. Pirjo Vehkamäki – Matti Lahtinen – Anne Tamminen-Dahlman: Julkisuus ja tietosuoja opetustoimessa, Opetushallitus, Tampere 2013
5. Seuraavat säädökset suomeksi tai ruotsiksi:
   Suomen perustuslaki (731/1999): 2, 6, 7, 11, 12, 16, 17, 23, 83, 106–107, 118, 123 ja 125 §
   Kuntalaki (410/2015): luvut 1–3, 5 luvun 29 §, 6, 8, 12 ja 16
   Hallintolaki (434/2003)
   Hallintolainkäyttölaki (586/1996)
   Laki viranomaisten toiminnan julkisuudesta (621/1999)
   Laki sähköisestä asioinnista viranomaistoiminnassa (13/2003)
   Henkilötietolaki (523/1999)
   Laki säädettyjen määräaikain laskemisesta (150/1930)
   Kielilaki (423/2003)
   Laki julkisyhteisöjen henkilöstöltä vaadittavasta kielitaidosta (424/2003)
   Vahingonkorvauslaki (412/1974)
   Rikoslaki (19.12.1889): luvut 3–5 ja 40
   Pakkokeinolaki (806/2011): 2 luvun 1–2 §, 7 luvun 1 § ja 8 luku
   Lastensuojelulaki (417/2007 )
   Laki holhoustoimesta (442/1999): 1–14, 23–25 ja 29 §
   Laki lapsen huollosta ja tapaamisoikeudesta (361/1983): 1, 3–7 ja 9 §
   Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta (609/1986)
   Yhdenvertaisuuslaki (1325/2014)

Vastaus- ja palautusohje: Suositeltu pituus 1-2 sivua /

tehtävä, mahdollisuuksien mukaan säädösten tarkastelu

liitetään omaan kokemusmaailmaan. Palautus moodleen

25.10.2016 mennessä.

Muita materiaaleja:

http://deekoo-javiel.blogspot.fi/2013/01/opetushallinnon-tutkinnon-ykkososan.html

Oppilaitoksen rakenteiden johtaminen

Tässä blogissa tulen käsittelemään oppilaitoksen rakenteiden johtamista mentorirehtori-haastattelun sekä aiheeseen liittyvän kirjallisuuden avulla.

Blogin sisältö

1. Kuvaus mentorirehtorista ja hänen johtamastaan koulusta
2. Kirjallisuuskatsaus rakenteellisesta johtamisesta
   1. ”Mitä rehtorit todella tekevät”
   2.  ”KUORMA KASVAA – VOIKO JOHTAJUUTTA JAKAA? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä.
   3. ”Oppilaitosjohtaminen on erilaisuuden johtamista”
   4. ”Perehtyä ja perehdyttää – uuden rehtorin aloitus”
   5. Jaettu johtajuus
   6. NPDL-malli = New Pedagogies for Deep Learning
3. Teemahaastattelu
   1. Ihmisten johtaja: https://youtu.be/197dBvGi_5o
   2. Muutosjohtaja: https://youtu.be/E4NzqcbSUs0
   3. Syväoppiminen: https://youtu.be/rPfuIOtBhrw
   4. Näkyvä oppimisen muutoksen johtaja: https://youtu.be/i6U0AiXIgnI
   5. Jaettu johtaminen ja delegointi: https://youtu.be/aBGceWo2Q7Q
   6. Juvanpuiston tiimirakenne: https://youtu.be/9CA5CZTyIMc
   7. Lukuvuosisuunnitelma: https://youtu.be/U_ccMmFatXs
4. Pohdinta 
   1. Muutoksen tuulet
   2. Empaattinen johtaja

 

1. Kuvaus mentorirehtorista ja hänen johtamastaan koulusta

Mentorirehtorinani toimii Vesa Äyräs joka on elokuussa 2016 aloittanut Pohjois-Espoossa sijaitsevan Juvanpuiston yhtenäiskoulun rehtorina.

Vesa on toiminut noin 20 vuoden ajan perusopetuksen parissa, joista 14 vuotta koulun johtajana. Vuosina 2007-2014  Vesa toimi 350 0ppilaan alakoulun johtajana Koulumestarin koulussa Espoossa. Vuodesta 2014 alkaen Vesa on toiminut aktiivisena koulujen toimintakulttuurinkehittäjänä tuoden New Pedagogies for Deep learning (NPDL)-ohjelmaa Suomeen Microsoftilla Oppimisen pohjantähti ohjelman johtajana.  

Vesa uskoo  vahvasti visio ja strategia –lähtöiseen ajatteluun koulun toimintakulttuurin muutoksessa. Johtamalla vaikutetaan ihmisten kautta tapahtuvaan vuorovaikutukselliseen kehittymiseen. Johto, oppilaat, huoltajat, sidosryhmät ja opettajat ovat vuoropuhelussa keskenään. Teknologialla  on suuri merkitys oppimisen muutoksessa, jolla mahdollistetaan uusien toimintatapojen hyödyntäminen niin omassa työssä kuin oppimisessa.

Juvanpuiston koulun rehtorina on aikaisemmin toiminut Ossi Airaskorpi, joka jäi eläkkeelle vuoden 2015 lopussa toimittuaan koulussa rehtorina 10 vuotta. Keväällä 2016 apulaisrehtori Pia Lahtinen otti vastaan haastavan tehtävän luotsata isoa yhtenäiskoulua, kunnes uusi rehtori aloittaisi virassaan seuraavana lukuvuotena.

Juvanpuiston koulu on vuonna 2005 valmistunut, noin 500 oppilaan yhtenäiskoulu Pohjois-Espoon Niipperissä.

Koulu on mukana seuraavissa ohjelmissa:
– Liikkuva koulu
– Vihreä lippu
– Kiva – koulu
– Arvokas
– Urheiluakatemia
– Aktiivisuus-hanke

Koulu tekee yhteistyötä moskovalaisen Gazprom-koulun kanssa ja yhteisprojekteja kenialaisen Osbecarf-järjestön kanssa.

2. Kirjallisuuskatsaus rakenteellisesta johtamisesta

”Mitä rehtorit todella tekevät”

Vuonna 2007 julkaistussa etnografisessa tapaustutkimuksessa”Mitä rehtorit todella tekevät”, Aarne Mäkelä toteaa, että rehtorin työnkuva on muuttunut valtavasti viime vuosikymmeninä. Tehtäviä on tullut kokoajan lisää, jopa niin paljon että työtä pidetään jo liian vaativana ja uusia rehtoreita on vaikea saada. Tästä samasta aiheesta uutisoi myös YLE Uutiset 5.9.2016.

Tutkimuksessaan Mäkelä jakoi peruskoulun rehtorin tehtävät neljään pääkategoriaan, joiden määrällinen suuruus työnkuvasta on kuvattu %-yksiköllä. Jokaisen kategorian alla on useita alakategorioita:

1. Hallinto- ja talousjohtaminen (33%)
2. Pedagoginen johtaminen (14%)
3. Henkilöstöjohtaminen (22%)
4. Yhteistyöverkostojen johtaminen (31%)

”KUORMA KASVAA – VOIKO JOHTAJUUTTA JAKAA? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä.

Taipale, Salonen ja Karvonen (2006) ovat toimittaneet julkaisun ”KUORMA KASVAA – VOIKO JOHTAJUUTTA JAKAA? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä. Julkaisuun on koottu vuonna 2004 Opetushallituksen käynnistämänä toteutetun rehtorikouluttajakoulutuksen pääkouluttajien ajatuksia oppilaitoksen johtamisesta.

Johtamisen kehittämiskohteet

Taipale, Salonen ja Karvonen (2006,10) käsittelevät omassa artikkelissaan”Johtajuus oppilaitoksen kriittisenä menestystekijänä” johtajuuden erilaisia kehittämiskohteita. Perinteisen koulun johtamisjärjestelmä on murroksessa, sillä uusien opetussuunnitelmien haltuunotto, rakenteelliset ja toiminnalliset muutokset sekä näiden vaikutus rehtorin rooliin edellyttävät muutosta. Meneillään olevaa koulun toimintakulttuurin muutos vaatii osallistumisjärjestelmien kehittämistä. Muutoksen tavoitteena on koko kouluyhteisön toimintakulttuurin uudistaminen kestävällä tavalla, jossa oppilaitosta kehitetään kokonaisuutena ja henkilökunnan osallisuutta alan asiantuntijoina lisäämällä. Kaikilta edellytetään pitkäjänteistä ja määrätietoista työskentelyä pedagogisten, toiminnallisten ja rakenteellisten kysymysten parissa.

Vuonna 2005 Opetusalankoulutuskeskuksen (Opeko) teettämässä  kyselyssä oppilaitosten johtajille, kartoitettiin johtajien näkemyksiä, kokemuksia ja ajatuksia omasta osaamisesta, johtamiseen liittyvistä uusista haasteista ja täydennyskoulutuksen tarpeista (Taipale, Salonen ja Karvonen, 2006,11). Kyselyssä oli kymmenen kehittämisaluetta:

1. Itsensä johtaminen
2. Ihmisten johtaminen
3. Työyhteisön johtaminen
4. Projektin johtaminen
5. Tulevaisuuden ja strategiatyön johtaminen
6. Kansainvälinen rehtori
7. Verkostojohtaminen
8. Pedagoginen johtaminen
9. Tietojohtaminen
10. Talousjohtaminen

”Oppilaitosjohtaminen on erilaisuuden johtamista”

Jouttimäki (2006, 60) määrittelee johtamisen osa-alueita erilaisuuden johtamisen näkökulmasta artikkelissaan ”Oppilaitosjohtaminen on erilaisuuden johtamista”.

Oppilaitoksen rehtorin tehtävässä edellytetään laajaa johtamisosaamista. Enää ei riitä perinteiset hallinnon, lainsäädännön ja talousosaamisen taidot vaan yhtenä tärkeänä taitona on kyky nähdä tulevaisuuteen. Oppilaitoksen johtajalla tulee olla kykyä visioida sekä myös valmiuksia vision toteuttamiseen, siitä miten toimintoja ja henkilöstöä kehitetään jotta oppilaitos täyttää tehtävänsä ja toteuttaa oppimisen edistämismissiotaan myös tulevaisuudessa. On kyettävä näkemään yhtä aikaa sekä lähelle että kauas. Strateginen ajattelu ja strateginen johtaminen nousevat avaintekijöiksi. Pedagogisen johtamisen rinnalla kulkevat visio ja strategia. Keskeisiä asioita ovat opetus-oppimistyön johtaminen ja suuntaaminen, työyhteisön kehittäminen sekä ihmisten johtaminen. Lisähaasteen tuo verkostoitumisosaamisen tarve oppilaitosten avautuessa ympäristöön.

Aikaisemmin organisaatioita johdettiin joko tai – periaatteella, nyky-yhteiskunnassa elämme sekä että -johtamisen kulttuurissa. Ihmisten johtamisessa on tärkeää, että kutakin työntekijää kohdellaan yksilöllisesti, oikeudenmukaisesti, arvostavasti ja kunnioittavasti, mutta samalla osana työyhteisöä. Jokainen yksilö on erilainen ja siksi tarvitsemme erilaisuuden johtamista.

”Perehtyä ja perehdyttää – uuden rehtorin aloitus”

Kolu (2006,) kertoo artikkelissaan ”Perehtyä ja perehdyttää – uuden rehtorin aloitus”, kuinka rehtorin vaihtuessa toimintatavat koulussa aina muuttuvat  ja minkälaisia kultuurellisia haasteita uusi johtaja tulee kohtaamaan. ”Koulun kulttuurin muodostavat vuosien varrella kehittyneet kirjoittamattomat arvot, arvostukset ja tavat toimia. Opettajilla, oppilailla ja hallinnolla on kullakin oma kulttuurinsa ja näiden vuorovaikutuksessa syntyy kunkin koulun kulttuuri. Koulun kulttuuri on organisaation sielu, joka on yhteinen kaikille organisaation jäsenille. Kulttuuri sisältää asioita, joita yhteisön jäsenet eivät välttämättä ole tiedostaneet tai edes ajatelleet sen tarkemmin.” Kolu, (2006, )

Jaettu johtajuus

Tapio Lahtero käsitteli rehtorikoulutuksen 3. jakson luennoillaan (9.-10.9.2016)  tarvetta jaettuun johtajuuteen siirtymisestä useasta eri näkökulmasta.

Nyky-yhteiskunnan organisaatioiden tarkoituksiin ja tarpeisiin ei enää sovi johtamistyyli, jossa keskeinen näkökulma perustuu järjestykselle ja kontrollille (Bolden 2011, 253) tai jossa rehtori johtaa ja dominoi yksin (Lambert 2002, 39). Painopisteen halutaankin siirtyvän vuorovaikutteiseen ja osallistavaan pedagogiseen johtamiseen. Opetus- ja kulttuuriministeriö (2012a, 31).

Hulpian, Devosin ja Rosseelin (2009, 1013–1014) tutkimuksessa käy ilmi että erityisesti suurissa kouluissa rehtorin mahdollisuus olla päivittäisessä vuorovaikutuksessa kaikkien kouluyhteisön jäsenten kanssa on kuitenkin vähentynyt. Koulujen nykyisin kohtaamat haasteet ovat niin monimutkaisia ja arvaamattomia, että yksittäinen johtaja ei enää pysty niistä menestyksekkäästi yksin selviämään (Halttunen 2009, 25–26). Paine työnjaon tarpeeseen kasvaa kokoajan, varsinkin suuremmissa kouluissa, ja tämä taas vaatii johtajalta uudenlaista johtamistaidollista osaamista. (Opetushallitus 2013, 16.)

Muuttuneiden vaatimusten ja kasvaneiden työtehtävien takia koulut ovat enenevässä määrin siirtyneet malleihin, joissa koulun johtajuutta jaetaan esimerkiksi johtoryhmälle. Johtoryhmän jäsenyys yleensä sisällytetään määräaikaisena opettajan toimenkuvaan, johtuen suomalaisten peruskoulujen ja lukioiden opettajakunnan sisältä puuttuvasta virallisesta hierarkiasta (Taipale 2012, 12). Koulujen johtamisjärjestelmissä on näkyvissä erilaisia tiimirakenteita. Tiimien tehtäväksi on annettu ratkoa tiettyjä koulun kohtaamia ongelmia Scribner et.al (2007, 73).

Taipale, Salonen ja Karvonen (2006,10 ) Lukuisissa kouluissa on viime aikoina aloitettu perinteisen johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen osaksi uudenlaista johtamisjärjestelmää ja toimintakulttuuria. Tavoitteena on, että johtoryhmän työskentely palvelee ja ohjaa koko kouluyhteisön toimintakulttuurin kehitystä. Johtoryhmä ei työskentele edunvalvontaryhmänä eri henkilöstöryhmien välillä, kuten aiemmin saattoi ehkä olla. Johtoryhmä työskentelee rehtorin tukena kouluyhteisön toimintakulttuurin kehittä- misen ohjaksissa osallistuen aktiivisesti koulun laaja-alaiseen johtamiseen ja jaettuun johtajuuteen. Sekä rehtorien tarve delegoida tehtäviään että vallitsevan muutoksen tuoma tarve osallistaa henkilökuntaa tukevat ja vauhdittavat tällaista johtamisen kehittämistä. Lahtero, T. (2016) Luentomateriaali. LJ3. Rakenteellinen näkökulma.

NPDL-malli = New Pedagogies for Deep Learning

Käsittelen tässä kirjallisuuskatsauksessa myös NPDL- mallia, koska se toimii Vesa Äyräksen toiminnan perustana.

Michael Fullan on kehittänyt yhdessä kollegojensa kanssa Kanadan Ontariossa koulujen oppimisen kehittämiseen NPDL-mallin (Fullan 2016, luentovideo). Suomessa NPDL-ohjelma on kolmivuotinen kansainvälinen oppimisen, opetuksen ja koulun toimintakulttuurin systeeminen tutkimus- ja kehittämisohjelma. Tavoitteena on opettaa lapsille ja nuorille ns. tulevaisuustaidot ja kehittää heidän laaja-alaista osaamistaan. (Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali). Ohjelmassa on mukana lähes 200 oppilaitosta ja päiväkotia yli kahdestakymmenestä kunnasta. (educode.fi)

NPDL:n ytimessä on kuusi syväoppimisen ydintaitoa, jotka ovat yhtenevät suomalaisen opetussuunnitelmassa esiteltyjen niin lukion kuin perusopetuksen laaja-alaisen osaamisen taitojen kanssa. Tavoitteena on muuttaa toimintakulttuurin suuntaa opetuksessa ja oppimisessa kohti ilmiöpohjaisuutta, jolloin myös opettajien välisten yhteistyörakenteiden merkitys kasvaa. Muuttuva toimintakulttuuri edellyttää koulun johdolta myös johtamisrakenteiden tarkastelua. Kodin ja koulun välisessä yhteistyössä kasvatusvastuun lisäksi mukaan tulee opetuksellinen yhteistyö.

NPDL-ohjelma on systeemitason muutoksen ohjelma, jossa muutos mahdollistuu, kun se lähtee liikkeelle samaan aikaan niin ylhäältä alas kuin alhaalta ylös. (Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali).

Fullan (2016, luentovideo) kuvaa perinteistä koulua ja opetusta tylsäksi ja vielä tylsempää on opettaa tylsää asiaa sekä tylsistyneitä oppilaita. Perinteinen koulu vähentää luovuutta vaikka sen pitäisi toimia toisinpäin. NPDL ohjelman avulla muutetaan kuutta oppimisen keskiössä olevaa ydintaitoa, jotka lisäävät oppimisen intoa ja luovuutta (itseohjautuvuus ja oppimaan oppiminen, globaali kansalaisuus, tiimityötaidot, viestintä- ja vuorovaikutustaidot, luovuus, kriittinen ajattelu ja ajattelun taidot).

Syväoppimisen ydintaidot = 21st century learning skills, 6 C

1. Itseohjautuvuus ja oppimaan oppiminen
   1. Oppimaan oppiminen
   2. Digitalisaatio
   3. Pitkäjänteisyys, määrätietoisuus, sinnikkyys
   4. Itsesäätely ja vastuu oppimisesta
2. Globaali kansalaisuus
   1. Globaali näkökulma
   2. Erilaisten arvojen ja maailmankatsomusten ymmärtäminen
   3. Ihminen ja kestävä kehitys
   4. Digitalisaatio
   5. Monitulkintaisten ja kompleksisten todellisten ongelmien ratkaiseminen
3. Tiimityötaidot
   1. Työskentely keskinäisriippuvaisessa ryhmässä
   2. Vuorovaikutus – ja tiimityötaidot
   3. Sosiaaliset, emotionaaliset ja kulttuurien välisen viestinnän taidot
   4. Digitalisaatio
   5. Ryhmädynamiikan ja ongelmatilanteiden hallinta
4. Viestintä- ja vuorovaikutustaidot
   1. Erilaisten viestintätapojen tarkoituksenmukainen käyttö
   2. Kohdennettu viestintä
   3. Multimodaalinen viestintä
   4. Digitalisaatio
   5. Viestinnän kehittäminen reflektion ja oppimisprosessin avulla/kautta
5. Luovuus
   1. Yrittäjyys ja yrittäjämäinen asenne
   2. Toimintaa ohjaavat kysymykset
   3. Digitalisaatio
   4. Uusien ideoiden ja ratkaisujen kehittäminen
   5. Toiminnan johtaminen
6. Kriittinen ajattelu ja ajattelun taidot
   1. Tiedon ja perusteluiden arviointi
   2. Asiayhteyksien luominen ja säännönmukaisuuksien tunnistaminen
   3. Merkityksellinen tiedon rakentaminen
   4. Digitalisaatio
   5. Yhteisöllinen tietämyksen muodostaminen
   6. Omien ideoiden kokeilu, reflektointi ja toimeenpano oikeassa maailmassa

Syväoppimisen ydintaitojen sekä laaja-alaisten taitojen erot sekä yhteneväisyydet

Suomalaisessa OPS:ssa toiminta perustuu laaja-alaisten taitojen kehittämiseen, NPDL:ssä taas keskitytään syväoppimisen yditaitojen kehittämiseen. Kummassakin mallissa on esitetty lähes samat kuin taidot. Erona suomalaiseen ajatustmalliin on se, että NPDL-mallissa digitalisaatiota ei ole nostettu omaksi taidoksi vaan se kulkee läpileikkaavana työtaitona jokaisessa ydintaidossa. Viestintä taas on erotettu sekä nostettu omaksi taidokseen yhdessä vuorovaikutustaitojen kanssa, kun suomalaisessa mallissa se kulkee tieto-ja viestintäteknologian kanssa yhdessä.

(Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali).

 

3. Teemahaastattelu

Kävin haastattelemassa Vesa Äyrästä Juvanpuiston koululla tiistaina 27.10. 2016. Haastattelun ajankohta osui juuri pahimpaan viikkoon vuodesta sillä menossa olivat kehityskeskustelut, mutta onneksi Vesa onnistui silti järjestämään myös haastattelulle aikaa.

Ihmisten johtaja

Juvanpuiston koulussa tänä syksynä kiirettä on lisännyt perustoiminnan käynnistämisen lisäksi vielä uusi johtamistapa. Vesan käyttämä johtamismalli perustuu ihmisten johtamiseen.Vesan pääajatuksena toimintakulttuurin kehittymisessä on ihmisten kuunteleminen, huomioiminen ja yhteisön tahtotilan = Vision löytäminen yhteisten dialogien kautta.

Muutosjohtaja

Tietäen, että muutos aiheuttaa aina hämmennystä, Vesa on lähtenyt noudattamaan Kolun (2006) ohjeita uudelle rehtorille. Vesa on aloittanut uuteen työpaikkaan tutustumisen tarkkailemalla ja historiaa tutkimalla sekä tutustumalla kaikkiin työntekijöihinsä pitämällä henkilökohtaiset 30 minuutin mittaiset kehityskeskustelut jokaisen kanssa.

Tärkeää on myös pitää työyhteisö ajantasalla mitä tapahtuu. Esimerkiksi YT-ajalla Vesa on esitellyt opettajakunnalle oman ajatusmaailmansa ja toimintansa ”peruskivet”. (PP-esitys YT 14.9.). Koulujen toimintakulttuuri muuttuu uuden OPS:n tultua voimaan ja vanhat toimintamallit eivät enää tuota sitä tulosta jota yhteiskunta vaatii.

Vesan maailmankuvan muutti tutustuminen Fullanin metodiin ja syväoppimisen käsitteeseen. Uuden OPS:n mukaisesti oppilaille mahdollistetaan merkityksellisiä kokemuksia taitoja oppimalla (esim. monialaiset oppimiskokonaisuudet). Rakenteelliset syyt estävät nopean muutokset ja siksi onkin otettava pieniä askeleita kerrallaan kohti syväoppimisen maalia.

Pedagoginen johtaja

Vesa on käyttänyt jo kauan aikaa jaetun johtamisen mallia mm. toimiessaan Koulumestarin koulun johtajana. Juvanpuiston koulun visiotyökaluna ja johtamisen kuvauksen apuna Vesa käyttää alla olevaa kuvaa, johon on havainnollistettu koulun toimintakulttuurin muutokset eri osa-alueittain (oppiminen, opettajuus, ympäristöt, johtajuus ja kumppanuus).

Näkyvä oppimisen muutoksen johtaja

Jotta muutos tapahtuu oppimisessa pitää johtamisessa miettiä oppimisympäristöjä, miten opettajuutta tuetaan tai järjestetään täydennyskoulutusta tai kuinka huoltajat osallistetaan. Vesa fokusoi johtamisen energian enemmän pedagogiikkaan kuin hallintoon. Jaetun johtajuuden kautta Vesa hakee malleja, jotta hallinto myös toteutuu. Vesan tavoitteena on olla näkyvä oppimisen muutoksen johtaja.

Koulun johtamisjärjestelmän rakenteet

Jaettu johtaminen ja delegointi

Jaettu johtajuus näkyy Juvanpuistossa ihan käytännössä, sillä koululle on muodostettu johtotiimi, johon kuuluu Vesan lisäksi kolme apulaisrehtoria (Pia Lahtinen, Elina Lankinen ja Veikko Karjalainen). Apulaisrehtorit valmistelevat asioita, tiimit yhdessä työstävät asiat ja rehtori tekee lopuliset päätökset. Vesan visiona on myös konkretisoida tiimin yhteisen työskentelyn toteutuminen muuttamalla rehtorin huone johtotiimin yhteiseksi huoneeksi.

Tiimirakenne

Juvanpuiston tiimirakenne on uudistunut ja se muodostuu kuudesta vuosiluokkatiimistä (1-2 lk, 3-4 lk, 5-6 lk, 7 lk, 8 lk, 9 lk) sekä neljästä tehtävätiimistä (OPS, arviointi, TiHa, toiminnallisuus). Tehtävätiimeistä syötetään aiheita luokka-astetetiimeihin, joissa asioita viedään eteenpäin opetukseen ja oppimiseen luokissa. Jokaisen tiimin johtaja kuuluu johtoryhmään.

Lukuvuosisuunnitelma

Lukuvuosisuunnitelma ohjaa koko koulun toimintaa ja siihen kirjataan vain sellaiset asiat jotka varmasti toteutuvat. Vesan mielestä tärkeintä on prosessi, ei lopputulos. Vesan kuvaa että hänen tehtävänään on luoda paikkoja joissa prosessia voidaan toteuttaa eli yhteisesti keskustella ja luoda visiota. Lopputuloksena suunnitelmassa voi olla kahden lauseen kiteytys pitkästä monisäikeisestä pohdinnasta.

4. Pohdinta 

Muutoksen tuulet

Juvanpuiston koulussa on alkanut uuden OPS:n voimaantulon myötä kokonaan uusi aikakausi. Samaan aikaan uuden OPS:n kanssa kouluun on tullut myös uusi johtaja, joten OPS-muutos personoituukin nyt hyvin vahvasti myös Vesaan. Tämä sopii Vesalle, sillä hän haluaa olla näkyvä oppimisen muutoksen johtaja, joka jakaa vastuuta ja toteuttaa yhdessä työyhteisönsä kanssa visiota uudistuvasta koulusta. Juvanpuiston koulun oppilaat, opettajat sekä huoltajat voivat olla tyytyväisiä saadessaan johtajakseen Vesan.

OPS-muutoksen ”jyrätessä” päälle monessa koulussa käydään tänä syksynä läpi varmasti samanlaisia tunteita kuin Juvanpuiston koulussakin. Tunneskaala vaihtelee yksilöstä riippuen, ja tätä on usein kuvattu jäävuorikuvalla. Tähän kuvaan olen koostanut useasta eri lähteestä kaikki muutoksen vaiheet ja tunteiden muodot, joiden läpi muutoksessa mennään.

Empaattinen johtaja

Käydessäni Juvanpuiston koululla olen päässyt vierestä seuraamaan aitoja vuorovaikutustilanteita, kun rehtorin huoneessa on selvitetty jos jonkinlaista ongelmaa. Ihmisten johtaminen on konkretisoitunut siinä tavassa miten lämpimästi ja aidosti koko johtotiimi toimii suhteessa oppilaisiin sekä työntekijöihin. Minusta ehkä tärkeimpiä johtajan ominaisuuksia on aito ja läsnäoleva kohtaaminen sekä pysähtyminen ja ihmisen tarpeen kuunteleminen sekä huomioiminen. Ovi Juvanpuiston ”rehtorinkansliaan” on aina auki ja huoneessa on vastassa empaattinen johtaja.

Kirjallisuus:

• Mäkelä, A. (2007). Mitä rehtorit todella tekevät, etnografinen tapaustutkimus johtamisesta ja rehtorin tehtävistä peruskoulussa. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
• Taipale, A. & al. (toim.) (2006). Kuorma kasvaa – voiko johtajuutta jakaa? Kokemuksia Oppilaitosjohtamisen hyvistä käytänteistä.

Luento – ja esitysmateriaalit:

• Lahtero, T. (2016) Luentomateriaali. LJ3. Rakenteellinen näkökulma.
• Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali.

Videot:

• Fullan, M. (2016).Perspectives on Learning, Roots of Empathy International Speaker Series 
• Äyräs, V. (2016). Mentorirehtorin haastatteluvideot.
  • Ihmisten johtaja: https://youtu.be/197dBvGi_5o 
  • Muutosjohtaja: https://youtu.be/E4NzqcbSUs0
  • Syväoppiminen: https://youtu.be/rPfuIOtBhrw
  • Näkyvä oppimisen muutoksen johtaja: https://youtu.be/i6U0AiXIgnI
  • Jaettu johtaminen ja delegointi: https://youtu.be/aBGceWo2Q7Q
  • Juvanpuiston tiimirakenne: https://youtu.be/9CA5CZTyIMc
  • Lukuvuosisuunnitelma: https://youtu.be/U_ccMmFatXs

 

Oppilaitoksen strateginen johtaminen

Elokuun alussa 8.-9.8.2016 alkoi Helsingin yliopistossa ”Oppilaitoksen johtajaksi valmentava ja pätevöittävä” – koulutus, joka kestää lähes vuoden ja on 25 opintopisteen suuruinen. Koulutus jakaantuu useaan jaksoon, ja jokaisen jakson jälkeen palautetaan essee, jossa pohditaan omasta näkökulmasta kyseisen jakson aiheita. Ensimmäinen jakso käsitteli oppilaitoksen strategista johtamista ja jakson tavoitteena oli oppia tuntemaan kasvatus – ja koulutusjärjestelmän ajankohtaiset kehittämishaasteet, tunnistaa eri strategiatasoja ja niiden suhteita toisiinsa, tuntea keskeisimmät strategisen johtamisen koulukunnat, arvojen, visioiden ja strategian välisen yhteyden sekä osaa laatia oppilaitoskohtaisen kehittämisstrategian.

Sisällysluettelo

1. TAUSTAA
1.1. Miksi koulun johtaminen on haasteellisempaa kuin kaupallisen yrityksen?
1.2. Mitä rehtorilta vaaditaan?
1.3. Jaettu johtajuus

2. KEHITTÄMISSTRATEGIA
2.1. Strategian moninaiset määrittelytasot

3. STRATEGIATYÖN VAIHEET
3.1. Henkilöstön tunteminen
3.2. Arvot, visio ja missio
3.3. Koulun SWOT

4. OPS JA KOULUN TOIMINTA
4.1. Toiminnan kuvaus

Kurssilähteet
Muut lähteet

1. TAUSTAA

1.1. Miksi koulun johtaminen on haasteellisempaa kuin kaupallisen yrityksen?

Vaikka oppilaitos ulospäin strategisesti katsottuna näyttäisi samanlaiselta kuin kaupalliset yritykset, niin se ei kuitenkaan toimi samalla tavalla. Kuvaisinkin oppilaitosta termillä yrityshautomo. Oppilaitosta johtaa rehtori tai johtaja opettaja, jonka tehtävänä on luotsata X kpl erityylillä eteenpäin pyrkivää, intohimolla asiaan suhtautuvaa, oman alansa ”yksityisyrittäjää”= opettajaa. Tähän yksityisyrittäjyyteen eli opettajan autonomiaan perustuu koko suomalainen koulujärjestelmä. Ja tämä intohimoinen yksityisyrittäjyys voi toimia kouluissa sekä eteenpäinvievänä draivina että myös jarruna, riippuen siitä miten, millä tavalla ja mihin suuntaan koulua johdetaan.

Yhtenä koulumaailman uudistajana tunnettu Pasi Sahlberg (2015) on todennut että: ”… kukaan opettaja ei mainitse uranvaihdon syyksi palkkaa … mutta monet voisivat alkaa epäillä uravalintaansa, jos menettäisivät ammatillisen itsenäisyytensä kouluissa ja luokkahuoneissa.” Yksityisyrittäjyys antaa valtaa ja vastuuta määritellä oma työ sellaiseksi kuin sen itse haluaa toteuttaa. Intohimoammatissa toimiva opettaja toimii kuin yksityisyrittäjä: tunteja ei lasketa ja koulun ja oppilaiden eteen tehdään kaikki.

1.2. Mitä rehtorilta vaaditaan?

Peruskoululaissa on määritelty koulun johtajan tehtäväksi johtaa, ohjata ja valvoa peruskoulun opetus- ja kasvatustyötä sekä suorittaa hänelle määrätyt hallinto-, taloudenhoito ja opetustehtävät. Tarkempia säännöksiä ja määräyksiä johtajan tehtävistä annetaan asetuksella ja tarvittaessa johtosäännössä.(Peruskoululaki 19 §, 1983)

Vuonna 2007 tehdyssä etnografisessa tapaustutkimuksessa Aarne Mäkelä tutki johtamista ja rehtorin työtehtäviä. Tutkimuksessa havaittiin, että rehtorin tulisi tietää ja hallita miten johdetaan hallintoa- ja taloutta (33%), yhteistyöverkostoja (31%), henkilöstöä (22%) sekä pedagogiikkaa (14%). (Mäkelä, 2007)

Koska koulu ei ole kaupallinen yritys tai armeija, rehtorin virkaan ei voida valita pelkästään toimitusjohtajana tai upseerina toiminutta henkilöä vaikka näillä olisikin hyvät johtamistaidot. Rehtorilla tulee olla suoritettuna ylempi korkeakoulututkinto, kouluhallinnon ja johtamisen opinnot, riittävä opetuskokemus sekä myös kykyä toimia pedagogisena johtajana. Ilman omaa opettajataustasta kumpuavaa kokemusta, rehtorin on vaikea ymmärtää opettajan työtä sekä asettua opettajan asemaan. Ja opettajien on vaikeampi luottaa rehtorin osaamiseen johtaa koulua.

Rehtorin työ on erittäin laaja ja vaativa, ja joissakin kunnissa yhdellä rehtroilla voi olla vastuullaa useampiakin kouluja. Tilanne on johtanut joissakin paikoissa siihen että uusia rehtoreita on vaikea saada palkattua.

Jos edelleen rehtoreille annetaan enemmän ja enemmän töitä sekä enemmän ja enemmän kouluja, niin me jäämme jossain vaiheessa ilman rehtoreita. Rehtorin työnkuvaa on muutettava, jotta halukkuus rehtorien tehtäviin kasvaa. Hallinnollista työtä pitää vähentää ja palkkausta parantaa. – Agneta Torsell, Espoo
HS (5.9.2016): Kova työmäärä vähentää haluja ryhtyä rehtoriksi – paikoin on ilmennyt hakijapulaa

1.3. Jaettu johtajuus

Johtamiskulttuuri on muuttunut sadan vuoden aikana paljon. Yhteiskuntapolitiikassa tapahtuneet muutokset ovat vaikuttaneet perusopetusta ohjaavaan lainsäädäntöön vapauttamalla keskusjohtoisuutta ja uudistamalla koulun johtamista (Mäkelä, 2007). Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet (2014) määrittelee toimintakulttuurin kehittämisen perusedellytyksiksi toisia arvostavan, avoimen ja vuorovaikutteisen sekä kaikkia yhteisön jäseniä osallistavan ja luottamusta rakentavan keskustelun. 

Nykyaikainen 2000-luvun johtaja onkin hyvin erilainen verrattuna 1910-luvun patriarkkaan, 1950-luvun nokkamieheen, 1970-luvun virkamies sihteeriin ja 1990-luvun asiantuntija esimieheen. Koulun johtajalla onkin nykyään koulun johtamisessa apunaan useita lain määräämiä eri tahoja: apulaisjohtaja(t), varajohtaja(t) ja seitsemän-yhdeksän henkilön muodostama johtokunta, joka koostuu huoltajista, opettajista, muusta henkilökunnasta, oppilaista sekä muista koulun ulkopuolisista henkilöistä. (Peruskoululaki 19 §, 1983). Joissakin kunnissa kouluissa on myös opettajista koostuva johtoryhmä ja erilaiset tiimit.

Rehtorin työnkuvaan korostuu pedagogisen ja jaetun johtamisen merkitys, ja johtaminen kohdistuu erityisesti oppimisen edellytyksistä huolehtimiseen. Viherkallion koulussa tämä näkyy koulun toiminnassa sopimusperusteisena jaettuna johtamisena.

2. KEHITTÄMISSTRATEGIA

2.1. Strategian moninaiset määrittelytasot

Strategia voidaan määritellä monella tavalla. Useimmiten strategia antaa suunnan toiminnalle, kohdistaa työskentelyn, määrittelee organisaation ja tarjoaa yhdenmukaisuutta, mutta strategia voi myös olla toimintamalli, positio, perspektiivi tai juoni (Lahtero, luento 2016).

Suomalaisen koulun paradoksi ”opettajat ovat johtajia ja johtajat ovat opettajia” (Sahlberg 2015) tekee rehtorille tai johtavalle opettajalle oppilaitoksen johtamisen erittäin haasteelliseksi työsaraksi. Yritysmaailmassa strategioissa puhutaan laivan suunnan kääntämisestä tai löytämisestä. Ehkä koulussa pitäisikin puhua kokonaisen laivaston yhteisen suunnan löytämisestä. Rehtori ei olekaan yhden yksittäisen laivan päällikkö, vaan häneltä vaaditaan laajempaa näkemystä siitä, miten koko laivaston kaikki laivat johdetaan maaliin järjestyksessä ilman sekasortoa ja törmäilyjä. Vaatii erityistä taitoa johtaa ”armadaa” niin, että jokaisen laivan päälliköllä ja miehistön jäsenellä on yhteinen tavoite selvänä sekä aina kirkkaana mielessä.

3. STRATEGIATYÖN VAIHEET

Strategiatyötäkin voidaan kuvata prosessina, jossa on erilaisia vaiheita.
1. Valmistele ja organisoi
2. Suunnittele ja aikatauluta
3. Toteuta ja arvioi
4. Mittaa ja raportoi

Projektissa on erilaisia osa-alueita, joiden sisällä vaiheet etenevät omassa tahdissaan eteenpäin.
1. Visio ja missio
2. Hallinto = ihmiset, osaaminen, työvälineet, työympäristöt ja tilat
3. Toiminta = Tarvikkeet ja materiaalit, työtavat, aikataulu
4. Viestintä ja markkinointi = Dokumentointi, markkinointi, viestintä, arkistointi
5. Koulutukset
6. Tapahtumat = kokoukset, vierailut, juhlat

Tässä matriisikuvassa esittelen minun tapaani hahmottaa projektin osa-alueissa tapahtuvia muutoksia projektin edetessä vaiheesta toiseen ja ajallisesti eteenpäin. Taulukko kokonaisuudessaan ja apukysymyksineen löytyy Google Drivesta. 

3.1. Henkilöstön osaamisen tunnistaminen ja käyttöönottaminen

Osaamisen ja toimintatapojen kartoitus
Usein strategiatyö aloitetaan yhteisellä keskustelulla arvoista, missiosta ja visiosta. Oma kokemukseni on että tässä kohtaa jo usein lähdetään väärälle polulle. Tärkeimpänä ja ensimmäisenä vaiheena tutustuisin itse ja tutustuttaisin henkilöstön muutkin jäsenet koko yhteisön tapaan toimia ja osaamisen jakautumiseen = ryhmäytyminen. Tekisin temperamenttipiirteiden, osaamisen ja toimintatapojen kartoituksen sähköisellä kyselyllä, jonka antia syvennettäisiin kehityskeskustelussa. Sensitiivinen johtaja kykenee havainnoimalla aistimaan yhteisön piilossa olevia valtarakenteita, mutta tällaiseen havainnoimiseen menee aikaa, ja aina ei voi luottaa omiin tuntemuksiinsa. Kartoituksella saa nopeasti selville miten kukin luontaisesti reagoi erilaisiin tilanteisiin ja kuka tarvitsee apua jossakin osa-alueessa sekä kuka pystyy toimimaan vertaisopettajana.

Tässä kuvattuna Espoolaisen Mattlidenin koulun toimintamalli digitaalisen osaamisen kartoittamisessa, näkyväksi tekemisessä ja toimintaan sisälle upottamisessa.
Videolla selostetaan miten malli Mattlidenissä toimii.

Toimintakulttuurin muutos
Toimintakulttuurin muutos ei lähde liikkeelle kaikilla sektoreilla yhtäaikaa vaan se etenee vaiheittain ajankuluessa. Johtajan tärkeimpänä tehtävänä onkin tunnistaa erilaiset roolit ja johtaa prosessin kulkua niin että oikeat henkilöt saavat oikeanlaista tehtävää oikeaan aikaan.

1. Uuden tuotteen testaaminen
   – anna ”Innovaattoreiden kokeilla”
   – ota ”Sabotoijat” mukaan kritisoimaan ja antamaan kehittämisideoita innovaattoreiden kokeiluille
2. Tuotteen ostaminen – käyttöönoton aloitus
   – anna mielipidejohtajien tarkkailla innovaattoreiden kokeiluja
   – kun tuote on valmis produktioon, mielipidejohtaja ostaa sen ja ottaa käyttöön
   –> MUUTOS ALKAA KUN ASIA ON MYYTY MIELIPIDEJOHTAJALLE
3. Tuote leviää käyttöön
   – Varhaiset soveltajat ottavat mielipidejohtajan suositteleman tuotteen käyttöönsä
   – Myöhäiset soveltajat ottavat tuotteen käyttöönsä kun varhaiset ovat todenneet sen olevan hyvä
4. Tuotteen käytöstä on tullut toimintatapa
   – Perinteistä kiinni pitävät ottavat tuotteen käyttöönsä siinä vaiheessa kun siitä on tullut yleinen tapa = perinne, jota on ”aina” käytetty meillä

 

Hämäläinen, H. (2015) Koulu muutoksen tiellä – esitys 

Johtajan tehtävänä on tietää mihin rooliin kukin yhteisön jäsen kuuluu, jotta hän osaa tarjota sopivia tehtäviä
oikeaan aikaan.

3.2. Arvot, missio, visio ja strategia

Työskennellessäni Voimisteluliitossa vuosina 1999-2014 olin mukana monessa strategiaprosessissa, joiden aikana tulivat tutuiksi käsitteet arvot, visio, missio ja strategia. Vasta työurani loppuvuosina 2011-2013, toimiessani Voimisteluliiton harrastevoimistelun ja seuratoiminnan kehityspäällikkönä ja johtoryhmän jäsenenä, minulle selkeytyi näiden käsitteiden yhteys itse toimintaan, vaikka olinkin ollut mukana lukuisissa yhteisissä keskusteluissa. Strategiaprosessin onnistumisen yhtenä esteenä useasti onkin syy-seuraus yhteyksien ymmärtämisen puute, sillä suorittavan tason työntekijöillä kun ei välttämättä ole samaa tietoa kuin johtoportaalla. Toisena ongelmana on se, että strategiaa ei tehdä näkyväksi ja tuoda osaksi jokapäiväistä työtä, jolloin strategia jää irralliseksi ”pöytälaatikko-paperiksi”.

Koulutuksen aloituspäivien luennoilla myös Tapio Lahtero piti tärkeänä, että rehtori ja opettajat keskustelevat yhteisistä asioista. Strategisessa suunnittelussa nimenomaan arvokeskustelu toimii tärkeänä pohjana, jossa määritetään rajat, joiden puitteissa pyritään kohti visiota.

• Arvot: Mitä valintoja tehdään?
• Missio: Miksi olemme täällä? Mikä oikeuttaa olemassaolomme?
• Visio: Mihin pyritään tai millainen halutaan tulevaisuudessa olla?

Martti Puohiniemi on kuvannut strategiatyön vaiheet polkukuvassa, jossa
– maankamara muodostaa yrityksen mission, eli perustan yrityksen olemassaololle
– arvot valaisevat matkalaisen tietä, auttavat suunnistuksessa
– organisaation on mahdollista toteuttaa visionsa noudattamalla strategiaansa eli pysymällä strategisella polullaan.

Vision toteuduttua yritysjohto asettaa uuden, edellistä haastavamman vision (visio 2) eli kuvauksen yrityksen tulevaisuudesta vaikkapa viiden vuoden kuluttua. Näin matka seuraavalle huipulle voi alkaa. Koska uusi matka on erilainen ja tehdään eri tilanteessa, vaatii se myös uuden strategian (strategia 2). Matkan etenemisestä huolimatta organisaation missio pysyy ennallaan eli sen olemassaolon oikeuttavat uudella matkalla samat asiat kuin ensimmäiselläkin.

Olen nähnyt monia strategioita ja edelleen pidän Voimisteluliiton tavasta jaotella toiminta kohderyhmän mukaan eri toiminnan tasoihin. Näin jokainen toimija löytää helposti oman sektorinsa. Kun toiminta on kuvattu yhdelle sivulle, niin taulukosta hahmottuu nopeasti koko strategia yhdellä silmäyksellä. Jotta strategia saadaan mahtumaan yhteen sivuun tarvitaan paljon keskustelua siitä, mitkä ovat ne ydintehtävät joita kehitetään.

 3.3. Koulun SWOT

Swot-analyysi on perinteinen tapa selvittää toiminnan tila. SWOT-taulukossa hahmotetaan nelikenttäanalyysissa vahvuudet (Strenghts), heikkoudet (Weaknesses), mahdollisuudet (Opportunities) ja uhat (Threats). Taulukon avulla voidaan nopeasti hahmottaa mihin asioihin pitäisi ryhtyä, puuttua ja mitä lähteä vähentämään ja mitä lisäämään.

Yleensä SWOT-analyysi tehdään vain opettajakunnan kesken, mutta tämä olisi myös hyvä tehdä oppilaidenkin kanssa, jotta he saavat toimintatapa mallin ja heidänkin näkökulma saadaan selville.

4. OPS JA KOULUN TOIMINTA

Kaikkien koulutasojen omat OPS:it toimivat valtakunnallisena opetustyön strategiana, johon perustuu paikalliset OPS:it sekä koulukohtaiset OPS:it. Tätä OPS:n perkaustyötä paikalliseksi versioksi ja koulukohtaisiksi versioiksi on Espoossa tehty koko viime lukuvuoden ja hieman edeltävääkin. Ja kesällä iso urakka on saatu valmiiksi ja vietyä nettisivuille sähköiseen muotoon.  https://webfronter.com/espoo/perusopetuksen_ops_2016/

Kun koko kouluyhteisö on selvittänyt strategiatyössä mihin arvoihin koulun toiminta perustuu, mikä on visio ja missio, sekä mitkä ovat tavoitteet, menestystekijät, päämäärät ja mittarit, päästään suunnittelemaan tulevan vuoden toimintaa.

KURSSILLA KÄYTETYT LÄHTEET

• Lahtero, T.J. & Kuusilehto-Awale, L. (2013). Realisation of strategic leadership in leadership teams’ work as experienced by the leadership team members of basic education schools. In School Leadership & Management: Formerly School Organisation, DOI:10.1080/13632434.2013.813464 ISSN 1364-2626 (Online)
• Lahtero, T.J. (8.8.2016) luentomateriaali
• Sahlberg, P. (2015). Suomalaisen koulun menestystarina ja mitä muut voivat siitä oppia. Into. / Sahlberg, P. (2010). Finnish Lessons: What can the World Learn from Educational Change inFinland?

MUUT LÄHTEET

• Helsingin Sanomat (5.9.2016) Kova työmäärä vähentää haluja ryhtyä rehtoriksi
• Hämäläinen, H. (2015) Koulu muutoksen tiellä – esitys 
• Hämäläinen, H. (2015) Toiminnan vaiheet – taulukko 
• Österback, M. (2016) Mattlidens skola: Digiplan och digtrappa
• Mäkelä, A. (2007)
• Peruskoululaki (1983)
• Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet (2014)
• Puohiniemi, M. Arvot, missio, visio ja strategia
• Viherkallion koulun Keto-kartta (2015)
• Voimisteluliiton strategiat 2009-2020