maaliskuu 2017 – Kansankynttilästä ihmisten johtajaksi

Tässä blogissa tarkastelen laaja-alaista pedagogista johtamiskulttuuria symbolisesta ja kulttuurisesta näkökulmasta katsottuna. Taustatiedon lisääjänä toimii Tapio Lahteron kirjoittamat artikkelit, väitöskirja sekä luentomateriaali.

Sisältö

Kirjallisuuskatsaus: Johtaminen symbolisesta ja kulttuurisesta näkökulmasta katsottuna
Vierailu mentorirehtorin koululla
Kertomus: Koulun johtamiskulttuuri symboliselta ja kulttuuriselta tasolta tarkasteltuna
1. Materiaaliset, toiminnalliset ja verbaaliset artefaktit
2. Johtamistilanteessa olevien henkilöiden toiminta

1. Johtaminen symbolisesta ja kulttuurisesta näkökulmasta katsottuna

Tapio Lahtero. (2011). Yhtenäiskoulun johtamiskulttuuri. Symbolis-tulkinnallinen näkökulma. Väitöskirja.

Tapio Lahtero (2017). Johtamiskulttuuri – Symbolinen ja kulttuurinen näkökulma. Luentomateriaali.

1.1. Johtamiskulttuuri

Kulttuurin kehämalli Organisaatiot koostuvat aina useista erilaisista kulttuuritasoista. (Koskinen ym. 2005, 185). Koulussa kohtaavat useat arvo- tai kulttuurijärjestelmät: oppilaan kulttuuri, kasvatuskulttuuri, hallintokulttuuri, toimintakulttuuri, johtamiskulttuuri, palvelukulttuuri, laatukulttuuri ja yrityskulttuuri (Antikainen 1986, 110–111, Pitkänen 2006, 27–28). Aaltio-Marjosola (1997, 15–17) esittää kulttuurijärjestelmän kulttuurikehinä, joissa yksilöinä olemme samanaikaisesti usean kulttuurikehän jäseniä. Kuulumme esim. perhe-, työyhteisö ja suomalaiseen kultuuriin.

Morgan (1997, 129) näkee organisaation eräänlaisena pienoisyhteiskuntana, jossa tyypillisenä piirteenä on havaittavissa kulttuurin ja alakulttuurien muodostama malli. Tästä johtuu että kulttuurin vaikutus on harvoin yhdenmukainen. Kulttuurin jäsenet ovat yksilöitä, mutta samaan aikaan heillä on paljon yhteistä. Sama ilmiö on havaittavissa kulttuurissa olevissa ryhmissä.

Lahtero (2011) määrittelee organisaatiokulttuurin verkostoksi, joka muodostuu yleisistä symboleista ja merkityksistä. Verkoston kautta kouluorganisaation jäsenet tulkitsevat kokemuksiaan ohjaten heidän toimintaansa johtamiskulttuurin ja organisaatiokulttuurin osakulttuuriksi. Tuloksena on johtamistoimintaan liittyvän merkityksenanto- ja tulkintaprosessin tuote, joka jatkuvasti muotoutuu kouluinstituution sosiaalisten rakenteiden välityksellä.

Johtamiskulttuurin muodostuminen

Artefaktit = Organisaatiokulttuurin näkyvimmät ilmenemismuodot.

Hatch (1997, 216) jakaa artefaktit kolmeen kategoriaan:
1) Toiminnallinen = käyttäytyminen (esim. seremoniat, rituaalit, kommunikointimallit, traditiot, tavat, palkitseminen ja rankaiseminen)
2) Verbaalinen = kirjoitetut ja puhutut ilmenemismuodot (esim. anekdootit, vitsit, erikois-kieli, nimet, lisänimet, selitykset, tarinat, myytit, historia, sankarit, konnat ja metaforat)
3) Materiaalinen = kulttuurin jäsenten luomat fyysiset objektit (esim. taide, suunnittelu, logot, rakennukset, koristeet, pukeutuminen, ulkonäkö, materiaaliset objektit ja fyysiset suunnitelmat).

Symbolit = Artefaktit, jotka saavat organisaation jäsenten tulkinnoissa merkityksiä ja jäsenet käyttävät niitä viestiäkseen tätä merkitystä toisille. (Hatch 1997, 220.)

Halosen (2007, 162) mukaan toiminnalliset, verbaaliset ja materiaaliset symbolit ovat kiinteässä yhteydessä toisiinsa organisaatio- ja johtamiskulttuurin kautta. Artefaktit ja symbolit muodostavat yhdessä monitasoisia merkitysjärjestelmiä ja -sisältöjä, joiden kautta ihmiset tulkitsevat kokemuksiaan.

Symbolis– tulkinnallinen näkökulma kulttuuriin

Kulttuurit ovat sosiaalisesti konstruoituja todellisuuksia.
Merkitys on tärkeämpi kuin tapahtuma. Symbolien käyttö ja tulkinta antaa organisaation jäsenten luoda ja ylläpitää kulttuuriaan.
Tapahtumilla on erilaisia merkityksiä, koska ihmiset tulkitsevat niitä monin eri tavoin. Toiminta ja merkitys kytkeytyvät toisiinsa löyhästi.
Ihmiset luovat symboleita, kohdatessaan epävarmuutta (esim. muutoksessa). Tällä tavalla he ratkaisevat epäjärjestystä, lisäävät ennustettavuutta ja löytävät toivoa
Monilla tapahtumilla on tärkeä merkitys ennen kaikkea odotusten takia. Tapahtumat muodostavat kulttuurisen kudoksen erilaisine myytteineen, sankareineen, rituaaleineen, seremonioineen ja tarinoineen.
Kulttuurin liima pitää organisaatiot kasassa. Ihmisiä yhdistää jaetut arvot ja uskomukset.

Toimintakulttuurin muuttaminen

Koulun toimintakulttuurin uudistamisessa vaikein ja samalla tärkein asia on vallitsevan kulttuurin muuttaminen (Barth 2007). Systeemit rohkaisevat käyttämään strategioita, jotka vahvistavat olemassa olevaa olotilaa ja näin ne luovat konservatiivisen toimintakulttuurin (Schlechty 2007). Aaltio-Marjosolan (2001) mukaan muutostilanteissa kulttuurin merkitys korostuu.

Kulttuurin ymmärtäminen ja sen muutoksen johtaminen vaatii johtajalta huomattavan paljon kykyä oivaltaa olemassa olevan kulttuurin merkitykset. Voimakas muutos on hyvin epätodennäköistä ikääntyneissä ja suhteellisen hyvinvoivissa organisaatioissa, jolloin kulttuuri vaikuttaa enemmän johtajaan kuin johtaja kulttuuriin. Muutos on usein mahdollista vain jonkin kriisin uhatessa niiden hyvinvointia ja selviytymistä. (Yukl 2006.)

Perusopetuksen kulttuurin muuttaminen

Peruskoulun sisälle on yli 30 vuoden aikana kehittynyt mikropoliittisia rakenteita ja käytäntöjä, jotka ovat yhtenäisen perusopetuksen haasteena. Ratkaistavana on kysymys, siitä miten saatetaan yhteen kaksi opettajien kokemuksissa ja mielikuvissa toisistaan lähes täysin poikkeavaa opettajakulttuuria. (Johnson & Salo 2008.) Jos opetuskulttuuriin halutaan kehittää joustavia ja luovia pedagogisia toimintatapoja, tulee silloin muuttaa koulun toimintakulttuuria, koska se vaikuttaa merkittävästi koulun kasvatukseen ja opetukseen ja sitä kautta oppimiseen (Opetushallitus, 2007).

Rehtorin kaksoistehtävänä on sekä entisen kouluperinteen siirtäminen sukupolvelta toiselle että koulunsa uudistaminen muuttuvan yhteiskunnan mukana. Tämä voi joskus johtaa kipeisiinkin arvokeskusteluihin. (Mäkelä 2007, 64.) Jatkuva kehittyminen on välttämätöntä, jolloin muutoksen johtaminen tulee olemaan keskeisessä asemassa tulevina vuosina. Tämä edellyttää johtajilta muutosvastarinnan käsittelytaitoa ja myös jatkuvuuden ja turvallisuuden tunteen ylläpitoa (Hämäläinen & Välijärvi 2007, 256–257). Rehtoreiden ja muiden leadereiden rooli on onnistuneissa muutosprosesseissa keskeinen. Rehtori toimii laadukkaan koulun perustamisen ja ylläpitämisen avaimena. (Kelley & Peterson 2007, 356; Ser-giovanni 2006, 126.)

Koulun kulttuuria ei voi muuttaa ulkoa, vaan muutos tapahtuu sisältä päin (Barth 2007, 162). Johtajien käyttäessä symboleja, rituaaleja, kieltä ja tarinoita kulttuuristen merkitysten muokkaamiseen, muuttaa tämä prosessi kulttuuria (Trice & Beyer 2005, 388). Koulun kulttuuria rakennettaessa, rehtoreiden on huomioitava koulun elämän epämuodolliset, hienovaraiset ja symboliset näkökulmat (Sergiovanni 2006, 138). Rehtorin on hyvä olla tietoinen koulun kulttuuria muuttaessaan myös koulun historiasta ja vallitsevasta kulttuurista, jotta vältetään riski joutua vanhan kulttuurin myrkyllisten elementtien uhriksi.

Johtajan toimintatavat kulttuurin muuttamisessa

Ensisijaiset tavat muuttaa kulttuuria

1.Arvot ja arvostukset
–Johtaja kertoo arvoistaan ja arvostuksistaan sillä, mihin hän kiinnittää huomiota, kommentoi, kiittää, moittii tai mittaa
–Johtaja, joka pitää arvoista kiinni kovassakin paineessa, antaa voimakkaan viestin niiden merkityksestä
–Muodolliset tunnustukset sekä epämuodolliset kiittämiset kertovat johtajan arvostuksista
–Johtajan toimii roolimallina. Oman esimerkin ja käyttäytymisen tulee olla linjassa kirjattujen ja puhuttujen periaatteiden kanssa. Johtajat ovat eläviä logoja, jotka ilmaisevat käyttäytymisellään ja teoillaan sen, mikä todella on tärkeää.

2.Valitsemisen kriteerit
–Esimerkiksi rekrytoinnin ja muun valitsemisen kriteerit ja periaatteet ovat voimakas kulttuurinen viesti

Toissijaiset tavat muuttaa kulttuuria

Järjestelmät: Budjettien, suunnitelmien ja raportien vahva painottaminen viestii kontrollista ja määräyksistä.
Organisaation rakenne: Itseohjautuvat tiimit viestivät jaetusta vastuusta ja keskitetty rakenne heijastaa uskomusta, että ainoastaan johtaja voi tietää, mikä on parasta.
Fasiliteetit: Avoimet työtilat ja samanlaiset huoneet asemasta riippumatta kertovat tasa-arvoisesta kulttuurista.
Tarinat ja myytit: Tarinat ja myytit ovat kulttuurin ilmentymiä, jotka siirtävät organisaation arvoja ja arvostuksia seuraaville sukupolville.
Muodolliset määräykset: Muodollisten sääntöjen järjestelmät, muodollinen valta ja rationaalisen käyttäytymisen normit eivät hallitse organisaation jäsenten henkilökohtaisia prioriteetteja. Niitä kontrolloidaan kulttuurisilla normeilla, arvoilla, uskomuksilla ja olettamuksilla.

Jotta kykenee ymmärtämään tai ennustamaan miten organisaatio käyttäytyy vaihtelevissa olosuhteissa, tulee ensin ymmärtää organisaation olettamusmallit – sen organisaatiokulttuuri.

Johtajan huoneentaulu (1)

Roolimallin voima

Roolimallina oleminen kehittää luottamuksen kulttuuria. Jos puheen ja toiminnan välillä on ristiriitaa, niin se hajottaa nopeasti rehtorin mahdollisuuden johtaa. Menestynyt johtaja ei ole pöyhkeilijä ja hän saavuttaa luottamuksen usein hiljaisesti. Hyvä johtaja on pehmeä ihmisille ja kova projekteille. (Tschannen-Moran 2007, 103.) Esimerkilliset johtajat tietävät, että heidän itsensä tulee olla sen käyttäytymisen malleja, jota he muilta vaativat, jos he haluavat kasvattaa sitoutuneisuutta ja saavuttaa sitoutumisen korkeimman tason (Kouzes & Posner 2007, 64).

Leadershipin viisi voimaa

Thomas Sergiovanni (2006, 128) katsoo leadershipin koostuvan viidestä voimasta: tekninen, inhimillinen, koulutuksellinen, symbolinen ja kulttuurinen. Jokaisella viidellä voimalla on erilainen vaikutus koulun tehokkuuteen. Jotta koulu voi toimia, tarvitaan teknistä, inhimillistä ja koulutuksellista voimaa. Symbolinen ja kulttuurinen voima auttavat kouluja pääsemään erityisen sitoutumisen ja suorituskyvyn tasolle.

Tekninen voima:
– suunnitteleminen, organisoiminen, koordinointi ja aikataulutus
– strategioita ja tilanteita hyväksi käyttäminen, jotta varmistetaan optimaalisen tehokkuus

Inhimillinen voima:
– ihmiset ovat organisaation ydin
– psykologisten tekijöiden esim. tarpeiden johtaminen
– tuen tarjoaminen, kannustaminen ja opettajien mahdollisuuksien lisääminen
– oppilaiden korkea opiskelumotivaatio ja opettajien korkea motivaatio opettaa
– ”Mikäli työntekijät tuntevat, että organisaatio vastaa heidän tarpeisiinsa ja tukee heidän henkilökohtaisia tavoitteitansa, he voivat sitoutua ja olla lojaaleja organisaatiolle”. (Bolman & Deal 2003, 324.)

Koulutuksellinen l. pedagoginen voima:
– toteuttavan työn todellisuuden johtaminen
– opetuksen ja oppimisen kehittäminen koulussa
– muut koulun kehitystehtävät

Symbolinen voima:
– vaatii huomattavan itsetuntemuksen lisäksi myös herkkyyttä toisille, jota tukee selkeä näkemys suunnasta ja tieto organisaation toiminnasta.
– ymmärtää symbolisia muotoja ja toimintoja ja rohkaisee niiden käyttöä
– symboleita käsittelemällä leaderi voi vahvistaa yksilöiden jäsenyyttä ja tarjota kunnioitusta herättävän mielikuvan siitä, mitä organisaatio edustaa
– johtajat eivät useinkaan voi muuttaa asioita suoraan, joten on tärkeätä ymmärtää kuinka käsitellä symbolista järjestelmää

Kulttuurinen voima:
– harkitut yritykset strukturoida niitä merkityksiä, joita työntekijät antavat organisaatiolleen ja työlleen
– vaikuttamista todellisuuden rakentumiseen.
– oivaltaa olemassa olevan kulttuurin elementit sekä johtaa kulttuurista kehitystä ja muutosta siten, että ryhmä voi selviytyä muuttuvassa ympäristössä.
– Mikäli johtajat eivät tule tietoisiksi kulttuurista, jossa toimivat, tulevat kulttuurit johtamaan heitä.

Laaja pedagoginen johtaminen

Lahtero (2011) toteaa että on tärkeätä myöntää symbolisen ja kulttuurisen voiman todennäköinen läsnäolo kaikissa johtamistilanteissa ja myös niissä tilanteissa, joissa johtamista ei tapahdu. Lähes kaikki rehtorin suorittamat tekniset, inhimilliset ja koulutukselliset johtamistoiminnot saavat koulun opettajien muodostamat aineryhmät – tekemään tulkintoja ja antamaan merkityksiä. Organisaation jäsenten muodostamasta tulkinnasta rehtorin johtamistoiminnasta ja siitä muodostuville tuotteille annettujen merkitysten verkostosta muodostuu lopulta varsinainen johtamiskulttuuri.

Laaja pedagoginen johtaminen on yhdistelmä suorasta ja epäsuorasta pedagogisesta johtamisesta ja huomioi myös symbolisen ja kulttuurisen tason

Laaja pedagoginen johtaminen

Kuva. Lahtero (2011).

2. Vierailu ja observointi

Kävin tutustumassa Juvanpuiston koulun KiKy-iltapäivään, joka pidettiin keskiviikkona 1.3.2017 klo 15-18. Kun saavuin koululle opettajien huoneeseen klo 14:45 tunnelma oli tiivis, sillä menossa oli joka viikkoinen keskiviikon yhteinen iltapäivän kahvihetki, ja kaikki jännittivät voittaako Iivo Niskanen maailmanmestaruuden. Koulun rehtori Vesa ei ollut vielä paikalla, koska hänellä oli muuta ohjelmaa opetusvirastossa klo 16 asti. Juttelin ensin apulaisrehtori Pian kanssa ja hän kertoi, että Juho Norrena tulisi alustamaan KiKy-tilaisuutta. Juho oli jo auditoriossa valmiina, mutta Pia sanoi että on parempi antaa ihmisten ensin katsoa rauhassa kuinka hiihdossa käy, ja sitten siirrytään auditorioon. Tämä tarkoitti että luennon aloitus myöhästyisi vähän, joten hän oli asiasta informoinut Juhoa ja pyytänyt häntäkin liittymään joukkoon, mutta Juho halusi valmistautua rauhassa luentoonsa auditoriossa.

Klo 15:00 aikaan selvisi että Iivo oli uusi maailmanmestari. Opettajat hurrasivat ja tuulettivat iloisesti. Tämän jälkeen he lähtivät Pian kehoituksesta siirtymään reippaasti auditorioon. Siirtymisessä kesti hetken aikaa, joten Juho pääsi aloittamaan luentonsa klo 15:06. Luennon aiheena oli Teemallisen oppimisen suunnittelu, jolla pohjustettiin tulevan monialaisen oppimiskokonaisuusjakson suunnittelua.

Luennon loppupuolella hieman yli klo 16, Vesa saapui auditorioon ja jäi tarkkailemaan tilannetta ensin auditorion ylätasanteelle. Juhon lopettaessa luento-osuuttaan ja antaessa työskentelyohjeita, Vesa siirtyi auditorion alatasanteelle tervehtimään opettajia. Vesa ohjeisti opettajia jakautumaan ryhmiin luokkatasoittain 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8 ja 9. Tämän jälkeen Vesa pyysi että alakoulun opettajat lähtisivät jo suunnittelemaan omissa ryhmissään, sillä välin kun yläkoulun opettajien kanssa keskustellaan lukujärjestyksestä ja miten jakso toteutettaisiin mahdollisimman kivuttomasti.

Yläkoulun opettajien kanssa käytiin pitkä keskustelu, jonka aikana Vesa esitti kysymyksen että löytyisikö lukujärjestyksestä luontaisia kohtaamisia, joissa yhden luokka-asteen kaikki luokat olisivat samassa palkissa yhtäaikaa kolmen tunnin aikana? Ajatuksena on ettei tehdä mitään päälle liimattua, vaan työskennellään tavoitteellisesti. Tämän päivän tavoitteena on että vuosiluokittain on sovittuna yksi taito, jota lähdetään kehittämään jakson aikana. Vesa kertoi avoimesti opettajille, että olemme kaikki uudessa tilanteessa ja, että:
– ”Mulla ei ole tähän ratkaisua, onko teillä ehdottaa miten toimitaan?”
– ”Haetaan yhdessä tapoja miten voidaan tämä tehdä.”
– ”Tavoitteena on, että jokainen opettaja olisi jossakin palkissa kiinni.”
– ”Tämä näyttää, jo nyt että tämä rakenne ei tue tällaista toimintaa. Meidän pitää ottaa monia asioita huomioon kun lähdetään keväällä suunnittelemaan uutta lukujärjestystä.”
Lopuksi Vesa ehdotti että siirrytään ruokalaan, jossa voi paremmin jatkaa keskustelua luokkatasoryhmissä pöydän ääressä.

Sillä välin kun yläkoulun opettajat siirtyivät ruokalaan suunnittelemaan omia aiheitaan, Vesa vaihtoi muutaman sanan Juhon kanssa luennosta sekä tulevista jatkotapaamisista. Tämän jälkeen Juho lähti kiertämään alakoulun ryhmiä, jotka olivat menneet alakoulun puolelle luokkiinsa ja Vesa kävi juttelemassa yläkoulun opettajaryhmien kansa. Yläkoulun ryhmien kanssa käytyjen keskusteluiden jälkeen Vesa lähti myös kiertämään alakoulun ryhmiä. Kun kaikki alakoulun ryhmät oli kierretty läpi, Vesa kävi vielä yläkoulun opettajien luona kyselemässä fiilikset. Kello 17:30 kaikki opettajat tulivat takaisin auditorioon, jossa jokainen ryhmä sai esitellä omat taitotavoitteensa ja aiheideansa. Päivän päätteeksi Vesa ja Juho kiittivät opettajia hienoista ideoista. Loppusanoissa Vesa vielä pahoitteli, että päivä oli ollut rankka ja pitkä, mutta hienosti kaikki olivat jaksaneet olla mukana.

3. Koulun johtamiskulttuuri symboliselta ja kulttuuriselta tasolta tarkasteltuna

1) Toiminnalliset artefaktit

Vuorovaikutus: Keskustelu Vesan ja opettajien välillä on rentoa, välitöntä ja huumoripitoista. Vesalla on luontainen tapa osallistaa ihmiset mukaan, ensin kyselemällä osallistujien omista suunnitelmista, ja sitten heittämällä vinkkejä siitä miten asioita voisi lähteä kehittämään eteenpäin. Vesalla on hyvä itsetunto, joka näkyy siinä että hän uskaltaa myöntää ettei tiedä vastauksia kaikkiin asioihin ja hän haluaa jakaa vastuuta opettajille.

Tavat ja traditiot: Koska Vesa on uusi rehtori Juvanpuistossa, hän on ajamassa sisään omia tapojaan toimia yhdessä vanhojen traditioiden kanssa. Syksyn aikana on ollut useitakin kohtaamisia, joissa opettajille on tullut selväksi että vanha aikaisemmin käytössä ollut tapa ei enää toimikaan uuden rehtorin kanssa.

Palkitseminen: Vesalla on hieno tapa kiittää avoimesti hyvin tehdystä työstä ja kannustaa opettajiaan toimimaan omatoimisesti asioita eteenpäin kehittäen. Uuden OPS:n ja monialaisten oppimiskokonaisuuksien myötä esille noussut itsenäinen ja aktiivinen toimija, kun ei ole itsestään selvä asia aikuisillakaan, jotka ovat itse käyneet läpi ”opettajajohtoisen” koulun ja opiskelut.

2) Verbaaliset artefaktit
Tarinat ja selitykset: Vesa käyttää puheessaan paljon esimerkkejä omasta elämästään, joilla puheen saa tuotua konkreettiseksi ja jokaisen omaan elämään sijoittuvaksi. Puheessaan hän käyttää huumoria hyödykseen ja ammentaa omasta kokemushistoriastaan vaikutteita.

Kirjalliset tuotokset: Vesa käyttää apuna paljon sitä että kirjoittaa avainsanat ja näkyviin ja hahmottelee isompia kokonaisuuksia piirtämällä niistä mielekarttoja.

ohr

3) Materiaalinen
Rakennus: Juvanpuiston rakennus on vuosina 2003-2005 rakennettu uudehko koulu, jossa talon keskuksena toimii koulun kirjaston sekä ruokalan luoma yhteinen tila. Arkkitehuurissa on huomattavissa jo uuden oppimiskulttuurin vaikutteita, sillä talossa on käytetty paljon lasia ja ikkunoita. Esimerkiksi opettajien huoneessa on kaksi lasista ikkunaseinää, joiden väliin jää yhteinen oleskelutila. Toisen seinän ikkunoista näkee alas kirjastoon ja toisista ikkunoista alas kuvaamataidon luokkaan. Luokkatilat ovat vielä aika perinteiset ja yhdysluokkien muodostaminen vaatisi seinien kaatamista.

Taide: Juvanpuiston seinillä ja juhlissa on aina näkyvissä oppilaiden tekemiä töitä. Koulun logo näkyy hienosti oppilaiden suunnittelemassa JP-penkissä.

Pukeutuminen: Koulussa on rento tunnelma ja rehtorin pukeutuminen sopii koulun imagoon täydellisesti. Vesalla on yleensä päällään tummansiniset farkut, kauluspaita (ilman kravattia) ja tummansininen tai harmaa pikkutakki tai villatakki. Juhlapäiviä varten Vesa laittaa päälleen juhlavampaa vaatetta ja joulujuhlapäivänä hänellä oli tummansininen puku, valkoinen paita ja kravatti.

Koristeet: Keskiviikon kahvi-iltapäivää varten koulun opettajista osa oli käynyt koristelemassa opettajan huoneen punaiset sohvat valkoisilla fleece-kankailla, jolloin huoneen ilme muuttui hetkessä. Pöydälle oli laitettu valkoisia led-kynttilöitä tuomaan tunnelmaa. Arjessa opettajien huoneen pöydällä on lähes aina karkkia tarjolla.

Fyysiset suunnitelmat: Rehtorin huoneen seinällä on näkyvissä koulun vision kuvittamisprojekti. Yksi koulun opettajista osaa piirtää hyvin ja hän on saanut tehtäväksi visualisoida koulun visiota ja toimintakulttuuria.