Oppilaitoksen strateginen johtaminen

Elokuun alussa 8.-9.8.2016 alkoi Helsingin yliopistossa ”Oppilaitoksen johtajaksi valmentava ja pätevöittävä” – koulutus, joka kestää lähes vuoden ja on 25 opintopisteen suuruinen. Koulutus jakaantuu useaan jaksoon, ja jokaisen jakson jälkeen palautetaan essee, jossa pohditaan omasta näkökulmasta kyseisen jakson aiheita. Ensimmäinen jakso käsitteli oppilaitoksen strategista johtamista ja jakson tavoitteena oli oppia tuntemaan kasvatus – ja koulutusjärjestelmän ajankohtaiset kehittämishaasteet, tunnistaa eri strategiatasoja ja niiden suhteita toisiinsa, tuntea keskeisimmät strategisen johtamisen koulukunnat, arvojen, visioiden ja strategian välisen yhteyden sekä osaa laatia oppilaitoskohtaisen kehittämisstrategian.

Sisällysluettelo

1. TAUSTAA
1.1. Miksi koulun johtaminen on haasteellisempaa kuin kaupallisen yrityksen?
1.2. Mitä rehtorilta vaaditaan?
1.3. Jaettu johtajuus

2. KEHITTÄMISSTRATEGIA
2.1. Strategian moninaiset määrittelytasot

3. STRATEGIATYÖN VAIHEET
3.1. Henkilöstön tunteminen
3.2. Arvot, visio ja missio
3.3. Koulun SWOT

4. OPS JA KOULUN TOIMINTA
4.1. Toiminnan kuvaus

Kurssilähteet
Muut lähteet

1. TAUSTAA

1.1. Miksi koulun johtaminen on haasteellisempaa kuin kaupallisen yrityksen?

Vaikka oppilaitos ulospäin strategisesti katsottuna näyttäisi samanlaiselta kuin kaupalliset yritykset, niin se ei kuitenkaan toimi samalla tavalla. Kuvaisinkin oppilaitosta termillä yrityshautomo. Oppilaitosta johtaa rehtori tai johtaja opettaja, jonka tehtävänä on luotsata X kpl erityylillä eteenpäin pyrkivää, intohimolla asiaan suhtautuvaa, oman alansa ”yksityisyrittäjää”= opettajaa. Tähän yksityisyrittäjyyteen eli opettajan autonomiaan perustuu koko suomalainen koulujärjestelmä. Ja tämä intohimoinen yksityisyrittäjyys voi toimia kouluissa sekä eteenpäinvievänä draivina että myös jarruna, riippuen siitä miten, millä tavalla ja mihin suuntaan koulua johdetaan.

Yhtenä koulumaailman uudistajana tunnettu Pasi Sahlberg (2015) on todennut että: ”… kukaan opettaja ei mainitse uranvaihdon syyksi palkkaa … mutta monet voisivat alkaa epäillä uravalintaansa, jos menettäisivät ammatillisen itsenäisyytensä kouluissa ja luokkahuoneissa.” Yksityisyrittäjyys antaa valtaa ja vastuuta määritellä oma työ sellaiseksi kuin sen itse haluaa toteuttaa. Intohimoammatissa toimiva opettaja toimii kuin yksityisyrittäjä: tunteja ei lasketa ja koulun ja oppilaiden eteen tehdään kaikki.

1.2. Mitä rehtorilta vaaditaan?

Peruskoululaissa on määritelty koulun johtajan tehtäväksi johtaa, ohjata ja valvoa peruskoulun opetus- ja kasvatustyötä sekä suorittaa hänelle määrätyt hallinto-, taloudenhoito ja opetustehtävät. Tarkempia säännöksiä ja määräyksiä johtajan tehtävistä annetaan asetuksella ja tarvittaessa johtosäännössä.(Peruskoululaki 19 §, 1983)

Vuonna 2007 tehdyssä etnografisessa tapaustutkimuksessa Aarne Mäkelä tutki johtamista ja rehtorin työtehtäviä. Tutkimuksessa havaittiin, että rehtorin tulisi tietää ja hallita miten johdetaan hallintoa- ja taloutta (33%), yhteistyöverkostoja (31%), henkilöstöä (22%) sekä pedagogiikkaa (14%). (Mäkelä, 2007)

Koska koulu ei ole kaupallinen yritys tai armeija, rehtorin virkaan ei voida valita pelkästään toimitusjohtajana tai upseerina toiminutta henkilöä vaikka näillä olisikin hyvät johtamistaidot. Rehtorilla tulee olla suoritettuna ylempi korkeakoulututkinto, kouluhallinnon ja johtamisen opinnot, riittävä opetuskokemus sekä myös kykyä toimia pedagogisena johtajana. Ilman omaa opettajataustasta kumpuavaa kokemusta, rehtorin on vaikea ymmärtää opettajan työtä sekä asettua opettajan asemaan. Ja opettajien on vaikeampi luottaa rehtorin osaamiseen johtaa koulua.

Rehtorin työ on erittäin laaja ja vaativa, ja joissakin kunnissa yhdellä rehtroilla voi olla vastuullaa useampiakin kouluja. Tilanne on johtanut joissakin paikoissa siihen että uusia rehtoreita on vaikea saada palkattua.

Jos edelleen rehtoreille annetaan enemmän ja enemmän töitä sekä enemmän ja enemmän kouluja, niin me jäämme jossain vaiheessa ilman rehtoreita. Rehtorin työnkuvaa on muutettava, jotta halukkuus rehtorien tehtäviin kasvaa. Hallinnollista työtä pitää vähentää ja palkkausta parantaa. – Agneta Torsell, Espoo
HS (5.9.2016): Kova työmäärä vähentää haluja ryhtyä rehtoriksi – paikoin on ilmennyt hakijapulaa

1.3. Jaettu johtajuus

Johtamiskulttuuri on muuttunut sadan vuoden aikana paljon. Yhteiskuntapolitiikassa tapahtuneet muutokset ovat vaikuttaneet perusopetusta ohjaavaan lainsäädäntöön vapauttamalla keskusjohtoisuutta ja uudistamalla koulun johtamista (Mäkelä, 2007). Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet (2014) määrittelee toimintakulttuurin kehittämisen perusedellytyksiksi toisia arvostavan, avoimen ja vuorovaikutteisen sekä kaikkia yhteisön jäseniä osallistavan ja luottamusta rakentavan keskustelun. 

Nykyaikainen 2000-luvun johtaja onkin hyvin erilainen verrattuna 1910-luvun patriarkkaan, 1950-luvun nokkamieheen, 1970-luvun virkamies sihteeriin ja 1990-luvun asiantuntija esimieheen. Koulun johtajalla onkin nykyään koulun johtamisessa apunaan useita lain määräämiä eri tahoja: apulaisjohtaja(t), varajohtaja(t) ja seitsemän-yhdeksän henkilön muodostama johtokunta, joka koostuu huoltajista, opettajista, muusta henkilökunnasta, oppilaista sekä muista koulun ulkopuolisista henkilöistä. (Peruskoululaki 19 §, 1983). Joissakin kunnissa kouluissa on myös opettajista koostuva johtoryhmä ja erilaiset tiimit.

Rehtorin työnkuvaan korostuu pedagogisen ja jaetun johtamisen merkitys, ja johtaminen kohdistuu erityisesti oppimisen edellytyksistä huolehtimiseen. Viherkallion koulussa tämä näkyy koulun toiminnassa sopimusperusteisena jaettuna johtamisena.

viherkallion koulu jaettu johtajuus

2. KEHITTÄMISSTRATEGIA

2.1. Strategian moninaiset määrittelytasot

Strategia voidaan määritellä monella tavalla. Useimmiten strategia antaa suunnan toiminnalle, kohdistaa työskentelyn, määrittelee organisaation ja tarjoaa yhdenmukaisuutta, mutta strategia voi myös olla toimintamalli, positio, perspektiivi tai juoni (Lahtero, luento 2016).

Suomalaisen koulun paradoksi ”opettajat ovat johtajia ja johtajat ovat opettajia” (Sahlberg 2015) tekee rehtorille tai johtavalle opettajalle oppilaitoksen johtamisen erittäin haasteelliseksi työsaraksi. Yritysmaailmassa strategioissa puhutaan laivan suunnan kääntämisestä tai löytämisestä. Ehkä koulussa pitäisikin puhua kokonaisen laivaston yhteisen suunnan löytämisestä. Rehtori ei olekaan yhden yksittäisen laivan päällikkö, vaan häneltä vaaditaan laajempaa näkemystä siitä, miten koko laivaston kaikki laivat johdetaan maaliin järjestyksessä ilman sekasortoa ja törmäilyjä. Vaatii erityistä taitoa johtaa ”armadaa” niin, että jokaisen laivan päälliköllä ja miehistön jäsenellä on yhteinen tavoite selvänä sekä aina kirkkaana mielessä.

spanish flot

3. STRATEGIATYÖN VAIHEET

Strategiatyötäkin voidaan kuvata prosessina, jossa on erilaisia vaiheita.
1. Valmistele ja organisoi
2. Suunnittele ja aikatauluta
3. Toteuta ja arvioi
4. Mittaa ja raportoi

Projektissa on erilaisia osa-alueita, joiden sisällä vaiheet etenevät omassa tahdissaan eteenpäin.
1. Visio ja missio
2. Hallinto = ihmiset, osaaminen, työvälineet, työympäristöt ja tilat
3. Toiminta = Tarvikkeet ja materiaalit, työtavat, aikataulu
4. Viestintä ja markkinointi = Dokumentointi, markkinointi, viestintä, arkistointi
5. Koulutukset
6. Tapahtumat = kokoukset, vierailut, juhlat

Tässä matriisikuvassa esittelen minun tapaani hahmottaa projektin osa-alueissa tapahtuvia muutoksia projektin edetessä vaiheesta toiseen ja ajallisesti eteenpäin. Taulukko kokonaisuudessaan ja apukysymyksineen löytyy Google Drivesta. 

Projektin vaiheet ja kuvaukset

3.1. Henkilöstön osaamisen tunnistaminen ja käyttöönottaminen

Osaamisen ja toimintatapojen kartoitus
Usein strategiatyö aloitetaan yhteisellä keskustelulla arvoista, missiosta ja visiosta. Oma kokemukseni on että tässä kohtaa jo usein lähdetään väärälle polulle. Tärkeimpänä ja ensimmäisenä vaiheena tutustuisin itse ja tutustuttaisin henkilöstön muutkin jäsenet koko yhteisön tapaan toimia ja osaamisen jakautumiseen = ryhmäytyminen. Tekisin temperamenttipiirteiden, osaamisen ja toimintatapojen kartoituksen sähköisellä kyselyllä, jonka antia syvennettäisiin kehityskeskustelussa. Sensitiivinen johtaja kykenee havainnoimalla aistimaan yhteisön piilossa olevia valtarakenteita, mutta tällaiseen havainnoimiseen menee aikaa, ja aina ei voi luottaa omiin tuntemuksiinsa. Kartoituksella saa nopeasti selville miten kukin luontaisesti reagoi erilaisiin tilanteisiin ja kuka tarvitsee apua jossakin osa-alueessa sekä kuka pystyy toimimaan vertaisopettajana.

Tässä kuvattuna Espoolaisen Mattlidenin koulun toimintamalli digitaalisen osaamisen kartoittamisessa, näkyväksi tekemisessä ja toimintaan sisälle upottamisessa.
Videolla selostetaan miten malli Mattlidenissä toimii.

Mattlidens digiplan

Toimintakulttuurin muutos
Toimintakulttuurin muutos ei lähde liikkeelle kaikilla sektoreilla yhtäaikaa vaan se etenee vaiheittain ajankuluessa. Johtajan tärkeimpänä tehtävänä onkin tunnistaa erilaiset roolit ja johtaa prosessin kulkua niin että oikeat henkilöt saavat oikeanlaista tehtävää oikeaan aikaan.

  1. Uuden tuotteen testaaminen
    – anna ”Innovaattoreiden kokeilla”
    – ota ”Sabotoijat” mukaan kritisoimaan ja antamaan kehittämisideoita innovaattoreiden kokeiluille
  2. Tuotteen ostaminen – käyttöönoton aloitus
    – anna mielipidejohtajien tarkkailla innovaattoreiden kokeiluja
    – kun tuote on valmis produktioon, mielipidejohtaja ostaa sen ja ottaa käyttöön
    –> MUUTOS ALKAA KUN ASIA ON MYYTY MIELIPIDEJOHTAJALLE
  3. Tuote leviää käyttöön
    – Varhaiset soveltajat ottavat mielipidejohtajan suositteleman tuotteen käyttöönsä
    – Myöhäiset soveltajat ottavat tuotteen käyttöönsä kun varhaiset ovat todenneet sen olevan hyvä
  4. Tuotteen käytöstä on tullut toimintatapa
    – Perinteistä kiinni pitävät ottavat tuotteen käyttöönsä siinä vaiheessa kun siitä on tullut yleinen tapa = perinne, jota on ”aina” käytetty meillä

 

Toimintakulttuurin muuttaminenHämäläinen, H. (2015) Koulu muutoksen tiellä – esitys 

Johtajan tehtävänä on tietää mihin rooliin kukin yhteisön jäsen kuuluu, jotta hän osaa tarjota sopivia tehtäviä
oikeaan aikaan.

3.2. Arvot, missio, visio ja strategia

Työskennellessäni Voimisteluliitossa vuosina 1999-2014 olin mukana monessa strategiaprosessissa, joiden aikana tulivat tutuiksi käsitteet arvot, visio, missio ja strategia. Vasta työurani loppuvuosina 2011-2013, toimiessani Voimisteluliiton harrastevoimistelun ja seuratoiminnan kehityspäällikkönä ja johtoryhmän jäsenenä, minulle selkeytyi näiden käsitteiden yhteys itse toimintaan, vaikka olinkin ollut mukana lukuisissa yhteisissä keskusteluissa. Strategiaprosessin onnistumisen yhtenä esteenä useasti onkin syy-seuraus yhteyksien ymmärtämisen puute, sillä suorittavan tason työntekijöillä kun ei välttämättä ole samaa tietoa kuin johtoportaalla. Toisena ongelmana on se, että strategiaa ei tehdä näkyväksi ja tuoda osaksi jokapäiväistä työtä, jolloin strategia jää irralliseksi ”pöytälaatikko-paperiksi”.

Koulutuksen aloituspäivien luennoilla myös Tapio Lahtero piti tärkeänä, että rehtori ja opettajat keskustelevat yhteisistä asioista. Strategisessa suunnittelussa nimenomaan arvokeskustelu toimii tärkeänä pohjana, jossa määritetään rajat, joiden puitteissa pyritään kohti visiota.

  • Arvot: Mitä valintoja tehdään?
  • Missio: Miksi olemme täällä? Mikä oikeuttaa olemassaolomme?
  • Visio: Mihin pyritään tai millainen halutaan tulevaisuudessa olla?

Limor-m-v-s-a 10 cm

Martti Puohiniemi on kuvannut strategiatyön vaiheet polkukuvassa, jossa
– maankamara muodostaa yrityksen mission, eli perustan yrityksen olemassaololle
– arvot valaisevat matkalaisen tietä, auttavat suunnistuksessa
– organisaation on mahdollista toteuttaa visionsa noudattamalla strategiaansa eli pysymällä strategisella polullaan.

Vision toteuduttua yritysjohto asettaa uuden, edellistä haastavamman vision (visio 2) eli kuvauksen yrityksen tulevaisuudesta vaikkapa viiden vuoden kuluttua. Näin matka seuraavalle huipulle voi alkaa. Koska uusi matka on erilainen ja tehdään eri tilanteessa, vaatii se myös uuden strategian (strategia 2). Matkan etenemisestä huolimatta organisaation missio pysyy ennallaan eli sen olemassaolon oikeuttavat uudella matkalla samat asiat kuin ensimmäiselläkin.

Olen nähnyt monia strategioita ja edelleen pidän Voimisteluliiton tavasta jaotella toiminta kohderyhmän mukaan eri toiminnan tasoihin. Näin jokainen toimija löytää helposti oman sektorinsa. Kun toiminta on kuvattu yhdelle sivulle, niin taulukosta hahmottuu nopeasti koko strategia yhdellä silmäyksellä. Jotta strategia saadaan mahtumaan yhteen sivuun tarvitaan paljon keskustelua siitä, mitkä ovat ne ydintehtävät joita kehitetään.

Voimisteluliiton strategia

 3.3. Koulun SWOT

Swot
Swot-analyysi on perinteinen tapa selvittää toiminnan tila. SWOT-taulukossa hahmotetaan nelikenttäanalyysissa vahvuudet (Strenghts), heikkoudet (Weaknesses), mahdollisuudet (Opportunities) ja uhat (Threats). Taulukon avulla voidaan nopeasti hahmottaa mihin asioihin pitäisi ryhtyä, puuttua ja mitä lähteä vähentämään ja mitä lisäämään.

Yleensä SWOT-analyysi tehdään vain opettajakunnan kesken, mutta tämä olisi myös hyvä tehdä oppilaidenkin kanssa, jotta he saavat toimintatapa mallin ja heidänkin näkökulma saadaan selville.

4. OPS JA KOULUN TOIMINTA

Kaikkien koulutasojen omat OPS:it toimivat valtakunnallisena opetustyön strategiana, johon perustuu paikalliset OPS:it sekä koulukohtaiset OPS:it. Tätä OPS:n perkaustyötä paikalliseksi versioksi ja koulukohtaisiksi versioiksi on Espoossa tehty koko viime lukuvuoden ja hieman edeltävääkin. Ja kesällä iso urakka on saatu valmiiksi ja vietyä nettisivuille sähköiseen muotoon.  https://webfronter.com/espoo/perusopetuksen_ops_2016/

Kun koko kouluyhteisö on selvittänyt strategiatyössä mihin arvoihin koulun toiminta perustuu, mikä on visio ja missio, sekä mitkä ovat tavoitteet, menestystekijät, päämäärät ja mittarit, päästään suunnittelemaan tulevan vuoden toimintaa.

KURSSILLA KÄYTETYT LÄHTEET
  • Lahtero, T.J. & Kuusilehto-Awale, L. (2013). Realisation of strategic leadership in leadership teams’ work as experienced by the leadership team members of basic education schools. In School Leadership & Management: Formerly School Organisation, DOI:10.1080/13632434.2013.813464 ISSN 1364-2626 (Online)
  • Lahtero, T.J. (8.8.2016) luentomateriaali
  • Sahlberg, P. (2015). Suomalaisen koulun menestystarina ja mitä muut voivat siitä oppia. Into. / Sahlberg, P. (2010). Finnish Lessons: What can the World Learn from Educational Change inFinland?

MUUT LÄHTEET

Jätä kommentti