Oppilaitoksen rakenteiden johtaminen

Tässä blogissa tulen käsittelemään oppilaitoksen rakenteiden johtamista mentorirehtori-haastattelun sekä aiheeseen liittyvän kirjallisuuden avulla.

Blogin sisältö

1. Kuvaus mentorirehtorista ja hänen johtamastaan koulusta
2. Kirjallisuuskatsaus rakenteellisesta johtamisesta
   1. ”Mitä rehtorit todella tekevät”
   2.  ”KUORMA KASVAA – VOIKO JOHTAJUUTTA JAKAA? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä.
   3. ”Oppilaitosjohtaminen on erilaisuuden johtamista”
   4. ”Perehtyä ja perehdyttää – uuden rehtorin aloitus”
   5. Jaettu johtajuus
   6. NPDL-malli = New Pedagogies for Deep Learning
3. Teemahaastattelu
   1. Ihmisten johtaja: https://youtu.be/197dBvGi_5o
   2. Muutosjohtaja: https://youtu.be/E4NzqcbSUs0
   3. Syväoppiminen: https://youtu.be/rPfuIOtBhrw
   4. Näkyvä oppimisen muutoksen johtaja: https://youtu.be/i6U0AiXIgnI
   5. Jaettu johtaminen ja delegointi: https://youtu.be/aBGceWo2Q7Q
   6. Juvanpuiston tiimirakenne: https://youtu.be/9CA5CZTyIMc
   7. Lukuvuosisuunnitelma: https://youtu.be/U_ccMmFatXs
4. Pohdinta 
   1. Muutoksen tuulet
   2. Empaattinen johtaja

 

1. Kuvaus mentorirehtorista ja hänen johtamastaan koulusta

Mentorirehtorinani toimii Vesa Äyräs joka on elokuussa 2016 aloittanut Pohjois-Espoossa sijaitsevan Juvanpuiston yhtenäiskoulun rehtorina.

Vesa on toiminut noin 20 vuoden ajan perusopetuksen parissa, joista 14 vuotta koulun johtajana. Vuosina 2007-2014  Vesa toimi 350 0ppilaan alakoulun johtajana Koulumestarin koulussa Espoossa. Vuodesta 2014 alkaen Vesa on toiminut aktiivisena koulujen toimintakulttuurinkehittäjänä tuoden New Pedagogies for Deep learning (NPDL)-ohjelmaa Suomeen Microsoftilla Oppimisen pohjantähti ohjelman johtajana.  

Vesa uskoo  vahvasti visio ja strategia –lähtöiseen ajatteluun koulun toimintakulttuurin muutoksessa. Johtamalla vaikutetaan ihmisten kautta tapahtuvaan vuorovaikutukselliseen kehittymiseen. Johto, oppilaat, huoltajat, sidosryhmät ja opettajat ovat vuoropuhelussa keskenään. Teknologialla  on suuri merkitys oppimisen muutoksessa, jolla mahdollistetaan uusien toimintatapojen hyödyntäminen niin omassa työssä kuin oppimisessa.

Juvanpuiston koulun rehtorina on aikaisemmin toiminut Ossi Airaskorpi, joka jäi eläkkeelle vuoden 2015 lopussa toimittuaan koulussa rehtorina 10 vuotta. Keväällä 2016 apulaisrehtori Pia Lahtinen otti vastaan haastavan tehtävän luotsata isoa yhtenäiskoulua, kunnes uusi rehtori aloittaisi virassaan seuraavana lukuvuotena.

Juvanpuiston koulu on vuonna 2005 valmistunut, noin 500 oppilaan yhtenäiskoulu Pohjois-Espoon Niipperissä.

Koulu on mukana seuraavissa ohjelmissa:
– Liikkuva koulu
– Vihreä lippu
– Kiva – koulu
– Arvokas
– Urheiluakatemia
– Aktiivisuus-hanke

Koulu tekee yhteistyötä moskovalaisen Gazprom-koulun kanssa ja yhteisprojekteja kenialaisen Osbecarf-järjestön kanssa.

2. Kirjallisuuskatsaus rakenteellisesta johtamisesta

”Mitä rehtorit todella tekevät”

Vuonna 2007 julkaistussa etnografisessa tapaustutkimuksessa”Mitä rehtorit todella tekevät”, Aarne Mäkelä toteaa, että rehtorin työnkuva on muuttunut valtavasti viime vuosikymmeninä. Tehtäviä on tullut kokoajan lisää, jopa niin paljon että työtä pidetään jo liian vaativana ja uusia rehtoreita on vaikea saada. Tästä samasta aiheesta uutisoi myös YLE Uutiset 5.9.2016.

Tutkimuksessaan Mäkelä jakoi peruskoulun rehtorin tehtävät neljään pääkategoriaan, joiden määrällinen suuruus työnkuvasta on kuvattu %-yksiköllä. Jokaisen kategorian alla on useita alakategorioita:

1. Hallinto- ja talousjohtaminen (33%)
2. Pedagoginen johtaminen (14%)
3. Henkilöstöjohtaminen (22%)
4. Yhteistyöverkostojen johtaminen (31%)

”KUORMA KASVAA – VOIKO JOHTAJUUTTA JAKAA? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä.

Taipale, Salonen ja Karvonen (2006) ovat toimittaneet julkaisun ”KUORMA KASVAA – VOIKO JOHTAJUUTTA JAKAA? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä. Julkaisuun on koottu vuonna 2004 Opetushallituksen käynnistämänä toteutetun rehtorikouluttajakoulutuksen pääkouluttajien ajatuksia oppilaitoksen johtamisesta.

Johtamisen kehittämiskohteet

Taipale, Salonen ja Karvonen (2006,10) käsittelevät omassa artikkelissaan”Johtajuus oppilaitoksen kriittisenä menestystekijänä” johtajuuden erilaisia kehittämiskohteita. Perinteisen koulun johtamisjärjestelmä on murroksessa, sillä uusien opetussuunnitelmien haltuunotto, rakenteelliset ja toiminnalliset muutokset sekä näiden vaikutus rehtorin rooliin edellyttävät muutosta. Meneillään olevaa koulun toimintakulttuurin muutos vaatii osallistumisjärjestelmien kehittämistä. Muutoksen tavoitteena on koko kouluyhteisön toimintakulttuurin uudistaminen kestävällä tavalla, jossa oppilaitosta kehitetään kokonaisuutena ja henkilökunnan osallisuutta alan asiantuntijoina lisäämällä. Kaikilta edellytetään pitkäjänteistä ja määrätietoista työskentelyä pedagogisten, toiminnallisten ja rakenteellisten kysymysten parissa.

Vuonna 2005 Opetusalankoulutuskeskuksen (Opeko) teettämässä  kyselyssä oppilaitosten johtajille, kartoitettiin johtajien näkemyksiä, kokemuksia ja ajatuksia omasta osaamisesta, johtamiseen liittyvistä uusista haasteista ja täydennyskoulutuksen tarpeista (Taipale, Salonen ja Karvonen, 2006,11). Kyselyssä oli kymmenen kehittämisaluetta:

1. Itsensä johtaminen
2. Ihmisten johtaminen
3. Työyhteisön johtaminen
4. Projektin johtaminen
5. Tulevaisuuden ja strategiatyön johtaminen
6. Kansainvälinen rehtori
7. Verkostojohtaminen
8. Pedagoginen johtaminen
9. Tietojohtaminen
10. Talousjohtaminen

”Oppilaitosjohtaminen on erilaisuuden johtamista”

Jouttimäki (2006, 60) määrittelee johtamisen osa-alueita erilaisuuden johtamisen näkökulmasta artikkelissaan ”Oppilaitosjohtaminen on erilaisuuden johtamista”.

Oppilaitoksen rehtorin tehtävässä edellytetään laajaa johtamisosaamista. Enää ei riitä perinteiset hallinnon, lainsäädännön ja talousosaamisen taidot vaan yhtenä tärkeänä taitona on kyky nähdä tulevaisuuteen. Oppilaitoksen johtajalla tulee olla kykyä visioida sekä myös valmiuksia vision toteuttamiseen, siitä miten toimintoja ja henkilöstöä kehitetään jotta oppilaitos täyttää tehtävänsä ja toteuttaa oppimisen edistämismissiotaan myös tulevaisuudessa. On kyettävä näkemään yhtä aikaa sekä lähelle että kauas. Strateginen ajattelu ja strateginen johtaminen nousevat avaintekijöiksi. Pedagogisen johtamisen rinnalla kulkevat visio ja strategia. Keskeisiä asioita ovat opetus-oppimistyön johtaminen ja suuntaaminen, työyhteisön kehittäminen sekä ihmisten johtaminen. Lisähaasteen tuo verkostoitumisosaamisen tarve oppilaitosten avautuessa ympäristöön.

Aikaisemmin organisaatioita johdettiin joko tai – periaatteella, nyky-yhteiskunnassa elämme sekä että -johtamisen kulttuurissa. Ihmisten johtamisessa on tärkeää, että kutakin työntekijää kohdellaan yksilöllisesti, oikeudenmukaisesti, arvostavasti ja kunnioittavasti, mutta samalla osana työyhteisöä. Jokainen yksilö on erilainen ja siksi tarvitsemme erilaisuuden johtamista.

”Perehtyä ja perehdyttää – uuden rehtorin aloitus”

Kolu (2006,) kertoo artikkelissaan ”Perehtyä ja perehdyttää – uuden rehtorin aloitus”, kuinka rehtorin vaihtuessa toimintatavat koulussa aina muuttuvat  ja minkälaisia kultuurellisia haasteita uusi johtaja tulee kohtaamaan. ”Koulun kulttuurin muodostavat vuosien varrella kehittyneet kirjoittamattomat arvot, arvostukset ja tavat toimia. Opettajilla, oppilailla ja hallinnolla on kullakin oma kulttuurinsa ja näiden vuorovaikutuksessa syntyy kunkin koulun kulttuuri. Koulun kulttuuri on organisaation sielu, joka on yhteinen kaikille organisaation jäsenille. Kulttuuri sisältää asioita, joita yhteisön jäsenet eivät välttämättä ole tiedostaneet tai edes ajatelleet sen tarkemmin.” Kolu, (2006, )

Jaettu johtajuus

Tapio Lahtero käsitteli rehtorikoulutuksen 3. jakson luennoillaan (9.-10.9.2016)  tarvetta jaettuun johtajuuteen siirtymisestä useasta eri näkökulmasta.

Nyky-yhteiskunnan organisaatioiden tarkoituksiin ja tarpeisiin ei enää sovi johtamistyyli, jossa keskeinen näkökulma perustuu järjestykselle ja kontrollille (Bolden 2011, 253) tai jossa rehtori johtaa ja dominoi yksin (Lambert 2002, 39). Painopisteen halutaankin siirtyvän vuorovaikutteiseen ja osallistavaan pedagogiseen johtamiseen. Opetus- ja kulttuuriministeriö (2012a, 31).

Hulpian, Devosin ja Rosseelin (2009, 1013–1014) tutkimuksessa käy ilmi että erityisesti suurissa kouluissa rehtorin mahdollisuus olla päivittäisessä vuorovaikutuksessa kaikkien kouluyhteisön jäsenten kanssa on kuitenkin vähentynyt. Koulujen nykyisin kohtaamat haasteet ovat niin monimutkaisia ja arvaamattomia, että yksittäinen johtaja ei enää pysty niistä menestyksekkäästi yksin selviämään (Halttunen 2009, 25–26). Paine työnjaon tarpeeseen kasvaa kokoajan, varsinkin suuremmissa kouluissa, ja tämä taas vaatii johtajalta uudenlaista johtamistaidollista osaamista. (Opetushallitus 2013, 16.)

Muuttuneiden vaatimusten ja kasvaneiden työtehtävien takia koulut ovat enenevässä määrin siirtyneet malleihin, joissa koulun johtajuutta jaetaan esimerkiksi johtoryhmälle. Johtoryhmän jäsenyys yleensä sisällytetään määräaikaisena opettajan toimenkuvaan, johtuen suomalaisten peruskoulujen ja lukioiden opettajakunnan sisältä puuttuvasta virallisesta hierarkiasta (Taipale 2012, 12). Koulujen johtamisjärjestelmissä on näkyvissä erilaisia tiimirakenteita. Tiimien tehtäväksi on annettu ratkoa tiettyjä koulun kohtaamia ongelmia Scribner et.al (2007, 73).

Taipale, Salonen ja Karvonen (2006,10 ) Lukuisissa kouluissa on viime aikoina aloitettu perinteisen johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen osaksi uudenlaista johtamisjärjestelmää ja toimintakulttuuria. Tavoitteena on, että johtoryhmän työskentely palvelee ja ohjaa koko kouluyhteisön toimintakulttuurin kehitystä. Johtoryhmä ei työskentele edunvalvontaryhmänä eri henkilöstöryhmien välillä, kuten aiemmin saattoi ehkä olla. Johtoryhmä työskentelee rehtorin tukena kouluyhteisön toimintakulttuurin kehittä- misen ohjaksissa osallistuen aktiivisesti koulun laaja-alaiseen johtamiseen ja jaettuun johtajuuteen. Sekä rehtorien tarve delegoida tehtäviään että vallitsevan muutoksen tuoma tarve osallistaa henkilökuntaa tukevat ja vauhdittavat tällaista johtamisen kehittämistä. Lahtero, T. (2016) Luentomateriaali. LJ3. Rakenteellinen näkökulma.

NPDL-malli = New Pedagogies for Deep Learning

Käsittelen tässä kirjallisuuskatsauksessa myös NPDL- mallia, koska se toimii Vesa Äyräksen toiminnan perustana.

Michael Fullan on kehittänyt yhdessä kollegojensa kanssa Kanadan Ontariossa koulujen oppimisen kehittämiseen NPDL-mallin (Fullan 2016, luentovideo). Suomessa NPDL-ohjelma on kolmivuotinen kansainvälinen oppimisen, opetuksen ja koulun toimintakulttuurin systeeminen tutkimus- ja kehittämisohjelma. Tavoitteena on opettaa lapsille ja nuorille ns. tulevaisuustaidot ja kehittää heidän laaja-alaista osaamistaan. (Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali). Ohjelmassa on mukana lähes 200 oppilaitosta ja päiväkotia yli kahdestakymmenestä kunnasta. (educode.fi)

NPDL:n ytimessä on kuusi syväoppimisen ydintaitoa, jotka ovat yhtenevät suomalaisen opetussuunnitelmassa esiteltyjen niin lukion kuin perusopetuksen laaja-alaisen osaamisen taitojen kanssa. Tavoitteena on muuttaa toimintakulttuurin suuntaa opetuksessa ja oppimisessa kohti ilmiöpohjaisuutta, jolloin myös opettajien välisten yhteistyörakenteiden merkitys kasvaa. Muuttuva toimintakulttuuri edellyttää koulun johdolta myös johtamisrakenteiden tarkastelua. Kodin ja koulun välisessä yhteistyössä kasvatusvastuun lisäksi mukaan tulee opetuksellinen yhteistyö.

NPDL-ohjelma on systeemitason muutoksen ohjelma, jossa muutos mahdollistuu, kun se lähtee liikkeelle samaan aikaan niin ylhäältä alas kuin alhaalta ylös. (Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali).

Fullan (2016, luentovideo) kuvaa perinteistä koulua ja opetusta tylsäksi ja vielä tylsempää on opettaa tylsää asiaa sekä tylsistyneitä oppilaita. Perinteinen koulu vähentää luovuutta vaikka sen pitäisi toimia toisinpäin. NPDL ohjelman avulla muutetaan kuutta oppimisen keskiössä olevaa ydintaitoa, jotka lisäävät oppimisen intoa ja luovuutta (itseohjautuvuus ja oppimaan oppiminen, globaali kansalaisuus, tiimityötaidot, viestintä- ja vuorovaikutustaidot, luovuus, kriittinen ajattelu ja ajattelun taidot).

Syväoppimisen ydintaidot = 21st century learning skills, 6 C

1. Itseohjautuvuus ja oppimaan oppiminen
   1. Oppimaan oppiminen
   2. Digitalisaatio
   3. Pitkäjänteisyys, määrätietoisuus, sinnikkyys
   4. Itsesäätely ja vastuu oppimisesta
2. Globaali kansalaisuus
   1. Globaali näkökulma
   2. Erilaisten arvojen ja maailmankatsomusten ymmärtäminen
   3. Ihminen ja kestävä kehitys
   4. Digitalisaatio
   5. Monitulkintaisten ja kompleksisten todellisten ongelmien ratkaiseminen
3. Tiimityötaidot
   1. Työskentely keskinäisriippuvaisessa ryhmässä
   2. Vuorovaikutus – ja tiimityötaidot
   3. Sosiaaliset, emotionaaliset ja kulttuurien välisen viestinnän taidot
   4. Digitalisaatio
   5. Ryhmädynamiikan ja ongelmatilanteiden hallinta
4. Viestintä- ja vuorovaikutustaidot
   1. Erilaisten viestintätapojen tarkoituksenmukainen käyttö
   2. Kohdennettu viestintä
   3. Multimodaalinen viestintä
   4. Digitalisaatio
   5. Viestinnän kehittäminen reflektion ja oppimisprosessin avulla/kautta
5. Luovuus
   1. Yrittäjyys ja yrittäjämäinen asenne
   2. Toimintaa ohjaavat kysymykset
   3. Digitalisaatio
   4. Uusien ideoiden ja ratkaisujen kehittäminen
   5. Toiminnan johtaminen
6. Kriittinen ajattelu ja ajattelun taidot
   1. Tiedon ja perusteluiden arviointi
   2. Asiayhteyksien luominen ja säännönmukaisuuksien tunnistaminen
   3. Merkityksellinen tiedon rakentaminen
   4. Digitalisaatio
   5. Yhteisöllinen tietämyksen muodostaminen
   6. Omien ideoiden kokeilu, reflektointi ja toimeenpano oikeassa maailmassa

Syväoppimisen ydintaitojen sekä laaja-alaisten taitojen erot sekä yhteneväisyydet

Suomalaisessa OPS:ssa toiminta perustuu laaja-alaisten taitojen kehittämiseen, NPDL:ssä taas keskitytään syväoppimisen yditaitojen kehittämiseen. Kummassakin mallissa on esitetty lähes samat kuin taidot. Erona suomalaiseen ajatustmalliin on se, että NPDL-mallissa digitalisaatiota ei ole nostettu omaksi taidoksi vaan se kulkee läpileikkaavana työtaitona jokaisessa ydintaidossa. Viestintä taas on erotettu sekä nostettu omaksi taidokseen yhdessä vuorovaikutustaitojen kanssa, kun suomalaisessa mallissa se kulkee tieto-ja viestintäteknologian kanssa yhdessä.

(Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali).

 

3. Teemahaastattelu

Kävin haastattelemassa Vesa Äyrästä Juvanpuiston koululla tiistaina 27.10. 2016. Haastattelun ajankohta osui juuri pahimpaan viikkoon vuodesta sillä menossa olivat kehityskeskustelut, mutta onneksi Vesa onnistui silti järjestämään myös haastattelulle aikaa.

Ihmisten johtaja

Juvanpuiston koulussa tänä syksynä kiirettä on lisännyt perustoiminnan käynnistämisen lisäksi vielä uusi johtamistapa. Vesan käyttämä johtamismalli perustuu ihmisten johtamiseen.Vesan pääajatuksena toimintakulttuurin kehittymisessä on ihmisten kuunteleminen, huomioiminen ja yhteisön tahtotilan = Vision löytäminen yhteisten dialogien kautta.

Muutosjohtaja

Tietäen, että muutos aiheuttaa aina hämmennystä, Vesa on lähtenyt noudattamaan Kolun (2006) ohjeita uudelle rehtorille. Vesa on aloittanut uuteen työpaikkaan tutustumisen tarkkailemalla ja historiaa tutkimalla sekä tutustumalla kaikkiin työntekijöihinsä pitämällä henkilökohtaiset 30 minuutin mittaiset kehityskeskustelut jokaisen kanssa.

Tärkeää on myös pitää työyhteisö ajantasalla mitä tapahtuu. Esimerkiksi YT-ajalla Vesa on esitellyt opettajakunnalle oman ajatusmaailmansa ja toimintansa ”peruskivet”. (PP-esitys YT 14.9.). Koulujen toimintakulttuuri muuttuu uuden OPS:n tultua voimaan ja vanhat toimintamallit eivät enää tuota sitä tulosta jota yhteiskunta vaatii.

Vesan maailmankuvan muutti tutustuminen Fullanin metodiin ja syväoppimisen käsitteeseen. Uuden OPS:n mukaisesti oppilaille mahdollistetaan merkityksellisiä kokemuksia taitoja oppimalla (esim. monialaiset oppimiskokonaisuudet). Rakenteelliset syyt estävät nopean muutokset ja siksi onkin otettava pieniä askeleita kerrallaan kohti syväoppimisen maalia.

Pedagoginen johtaja

Vesa on käyttänyt jo kauan aikaa jaetun johtamisen mallia mm. toimiessaan Koulumestarin koulun johtajana. Juvanpuiston koulun visiotyökaluna ja johtamisen kuvauksen apuna Vesa käyttää alla olevaa kuvaa, johon on havainnollistettu koulun toimintakulttuurin muutokset eri osa-alueittain (oppiminen, opettajuus, ympäristöt, johtajuus ja kumppanuus).

Näkyvä oppimisen muutoksen johtaja

Jotta muutos tapahtuu oppimisessa pitää johtamisessa miettiä oppimisympäristöjä, miten opettajuutta tuetaan tai järjestetään täydennyskoulutusta tai kuinka huoltajat osallistetaan. Vesa fokusoi johtamisen energian enemmän pedagogiikkaan kuin hallintoon. Jaetun johtajuuden kautta Vesa hakee malleja, jotta hallinto myös toteutuu. Vesan tavoitteena on olla näkyvä oppimisen muutoksen johtaja.

Koulun johtamisjärjestelmän rakenteet

Jaettu johtaminen ja delegointi

Jaettu johtajuus näkyy Juvanpuistossa ihan käytännössä, sillä koululle on muodostettu johtotiimi, johon kuuluu Vesan lisäksi kolme apulaisrehtoria (Pia Lahtinen, Elina Lankinen ja Veikko Karjalainen). Apulaisrehtorit valmistelevat asioita, tiimit yhdessä työstävät asiat ja rehtori tekee lopuliset päätökset. Vesan visiona on myös konkretisoida tiimin yhteisen työskentelyn toteutuminen muuttamalla rehtorin huone johtotiimin yhteiseksi huoneeksi.

Tiimirakenne

Juvanpuiston tiimirakenne on uudistunut ja se muodostuu kuudesta vuosiluokkatiimistä (1-2 lk, 3-4 lk, 5-6 lk, 7 lk, 8 lk, 9 lk) sekä neljästä tehtävätiimistä (OPS, arviointi, TiHa, toiminnallisuus). Tehtävätiimeistä syötetään aiheita luokka-astetetiimeihin, joissa asioita viedään eteenpäin opetukseen ja oppimiseen luokissa. Jokaisen tiimin johtaja kuuluu johtoryhmään.

Lukuvuosisuunnitelma

Lukuvuosisuunnitelma ohjaa koko koulun toimintaa ja siihen kirjataan vain sellaiset asiat jotka varmasti toteutuvat. Vesan mielestä tärkeintä on prosessi, ei lopputulos. Vesan kuvaa että hänen tehtävänään on luoda paikkoja joissa prosessia voidaan toteuttaa eli yhteisesti keskustella ja luoda visiota. Lopputuloksena suunnitelmassa voi olla kahden lauseen kiteytys pitkästä monisäikeisestä pohdinnasta.

4. Pohdinta 

Muutoksen tuulet

Juvanpuiston koulussa on alkanut uuden OPS:n voimaantulon myötä kokonaan uusi aikakausi. Samaan aikaan uuden OPS:n kanssa kouluun on tullut myös uusi johtaja, joten OPS-muutos personoituukin nyt hyvin vahvasti myös Vesaan. Tämä sopii Vesalle, sillä hän haluaa olla näkyvä oppimisen muutoksen johtaja, joka jakaa vastuuta ja toteuttaa yhdessä työyhteisönsä kanssa visiota uudistuvasta koulusta. Juvanpuiston koulun oppilaat, opettajat sekä huoltajat voivat olla tyytyväisiä saadessaan johtajakseen Vesan.

OPS-muutoksen ”jyrätessä” päälle monessa koulussa käydään tänä syksynä läpi varmasti samanlaisia tunteita kuin Juvanpuiston koulussakin. Tunneskaala vaihtelee yksilöstä riippuen, ja tätä on usein kuvattu jäävuorikuvalla. Tähän kuvaan olen koostanut useasta eri lähteestä kaikki muutoksen vaiheet ja tunteiden muodot, joiden läpi muutoksessa mennään.

Empaattinen johtaja

Käydessäni Juvanpuiston koululla olen päässyt vierestä seuraamaan aitoja vuorovaikutustilanteita, kun rehtorin huoneessa on selvitetty jos jonkinlaista ongelmaa. Ihmisten johtaminen on konkretisoitunut siinä tavassa miten lämpimästi ja aidosti koko johtotiimi toimii suhteessa oppilaisiin sekä työntekijöihin. Minusta ehkä tärkeimpiä johtajan ominaisuuksia on aito ja läsnäoleva kohtaaminen sekä pysähtyminen ja ihmisen tarpeen kuunteleminen sekä huomioiminen. Ovi Juvanpuiston ”rehtorinkansliaan” on aina auki ja huoneessa on vastassa empaattinen johtaja.

Kirjallisuus:

• Mäkelä, A. (2007). Mitä rehtorit todella tekevät, etnografinen tapaustutkimus johtamisesta ja rehtorin tehtävistä peruskoulussa. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
• Taipale, A. & al. (toim.) (2006). Kuorma kasvaa – voiko johtajuutta jakaa? Kokemuksia Oppilaitosjohtamisen hyvistä käytänteistä.

Luento – ja esitysmateriaalit:

• Lahtero, T. (2016) Luentomateriaali. LJ3. Rakenteellinen näkökulma.
• Silvennoinen, Äyräs (2015), luentomateriaali.

Videot:

• Fullan, M. (2016).Perspectives on Learning, Roots of Empathy International Speaker Series 
• Äyräs, V. (2016). Mentorirehtorin haastatteluvideot.
  • Ihmisten johtaja: https://youtu.be/197dBvGi_5o 
  • Muutosjohtaja: https://youtu.be/E4NzqcbSUs0
  • Syväoppiminen: https://youtu.be/rPfuIOtBhrw
  • Näkyvä oppimisen muutoksen johtaja: https://youtu.be/i6U0AiXIgnI
  • Jaettu johtaminen ja delegointi: https://youtu.be/aBGceWo2Q7Q
  • Juvanpuiston tiimirakenne: https://youtu.be/9CA5CZTyIMc
  • Lukuvuosisuunnitelma: https://youtu.be/U_ccMmFatXs

 

Oppilaitoksen strateginen johtaminen

Elokuun alussa 8.-9.8.2016 alkoi Helsingin yliopistossa ”Oppilaitoksen johtajaksi valmentava ja pätevöittävä” – koulutus, joka kestää lähes vuoden ja on 25 opintopisteen suuruinen. Koulutus jakaantuu useaan jaksoon, ja jokaisen jakson jälkeen palautetaan essee, jossa pohditaan omasta näkökulmasta kyseisen jakson aiheita. Ensimmäinen jakso käsitteli oppilaitoksen strategista johtamista ja jakson tavoitteena oli oppia tuntemaan kasvatus – ja koulutusjärjestelmän ajankohtaiset kehittämishaasteet, tunnistaa eri strategiatasoja ja niiden suhteita toisiinsa, tuntea keskeisimmät strategisen johtamisen koulukunnat, arvojen, visioiden ja strategian välisen yhteyden sekä osaa laatia oppilaitoskohtaisen kehittämisstrategian.

Sisällysluettelo

1. TAUSTAA
1.1. Miksi koulun johtaminen on haasteellisempaa kuin kaupallisen yrityksen?
1.2. Mitä rehtorilta vaaditaan?
1.3. Jaettu johtajuus

2. KEHITTÄMISSTRATEGIA
2.1. Strategian moninaiset määrittelytasot

3. STRATEGIATYÖN VAIHEET
3.1. Henkilöstön tunteminen
3.2. Arvot, visio ja missio
3.3. Koulun SWOT

4. OPS JA KOULUN TOIMINTA
4.1. Toiminnan kuvaus

Kurssilähteet
Muut lähteet

1. TAUSTAA

1.1. Miksi koulun johtaminen on haasteellisempaa kuin kaupallisen yrityksen?

Vaikka oppilaitos ulospäin strategisesti katsottuna näyttäisi samanlaiselta kuin kaupalliset yritykset, niin se ei kuitenkaan toimi samalla tavalla. Kuvaisinkin oppilaitosta termillä yrityshautomo. Oppilaitosta johtaa rehtori tai johtaja opettaja, jonka tehtävänä on luotsata X kpl erityylillä eteenpäin pyrkivää, intohimolla asiaan suhtautuvaa, oman alansa ”yksityisyrittäjää”= opettajaa. Tähän yksityisyrittäjyyteen eli opettajan autonomiaan perustuu koko suomalainen koulujärjestelmä. Ja tämä intohimoinen yksityisyrittäjyys voi toimia kouluissa sekä eteenpäinvievänä draivina että myös jarruna, riippuen siitä miten, millä tavalla ja mihin suuntaan koulua johdetaan.

Yhtenä koulumaailman uudistajana tunnettu Pasi Sahlberg (2015) on todennut että: ”… kukaan opettaja ei mainitse uranvaihdon syyksi palkkaa … mutta monet voisivat alkaa epäillä uravalintaansa, jos menettäisivät ammatillisen itsenäisyytensä kouluissa ja luokkahuoneissa.” Yksityisyrittäjyys antaa valtaa ja vastuuta määritellä oma työ sellaiseksi kuin sen itse haluaa toteuttaa. Intohimoammatissa toimiva opettaja toimii kuin yksityisyrittäjä: tunteja ei lasketa ja koulun ja oppilaiden eteen tehdään kaikki.

1.2. Mitä rehtorilta vaaditaan?

Peruskoululaissa on määritelty koulun johtajan tehtäväksi johtaa, ohjata ja valvoa peruskoulun opetus- ja kasvatustyötä sekä suorittaa hänelle määrätyt hallinto-, taloudenhoito ja opetustehtävät. Tarkempia säännöksiä ja määräyksiä johtajan tehtävistä annetaan asetuksella ja tarvittaessa johtosäännössä.(Peruskoululaki 19 §, 1983)

Vuonna 2007 tehdyssä etnografisessa tapaustutkimuksessa Aarne Mäkelä tutki johtamista ja rehtorin työtehtäviä. Tutkimuksessa havaittiin, että rehtorin tulisi tietää ja hallita miten johdetaan hallintoa- ja taloutta (33%), yhteistyöverkostoja (31%), henkilöstöä (22%) sekä pedagogiikkaa (14%). (Mäkelä, 2007)

Koska koulu ei ole kaupallinen yritys tai armeija, rehtorin virkaan ei voida valita pelkästään toimitusjohtajana tai upseerina toiminutta henkilöä vaikka näillä olisikin hyvät johtamistaidot. Rehtorilla tulee olla suoritettuna ylempi korkeakoulututkinto, kouluhallinnon ja johtamisen opinnot, riittävä opetuskokemus sekä myös kykyä toimia pedagogisena johtajana. Ilman omaa opettajataustasta kumpuavaa kokemusta, rehtorin on vaikea ymmärtää opettajan työtä sekä asettua opettajan asemaan. Ja opettajien on vaikeampi luottaa rehtorin osaamiseen johtaa koulua.

Rehtorin työ on erittäin laaja ja vaativa, ja joissakin kunnissa yhdellä rehtroilla voi olla vastuullaa useampiakin kouluja. Tilanne on johtanut joissakin paikoissa siihen että uusia rehtoreita on vaikea saada palkattua.

Jos edelleen rehtoreille annetaan enemmän ja enemmän töitä sekä enemmän ja enemmän kouluja, niin me jäämme jossain vaiheessa ilman rehtoreita. Rehtorin työnkuvaa on muutettava, jotta halukkuus rehtorien tehtäviin kasvaa. Hallinnollista työtä pitää vähentää ja palkkausta parantaa. – Agneta Torsell, Espoo
HS (5.9.2016): Kova työmäärä vähentää haluja ryhtyä rehtoriksi – paikoin on ilmennyt hakijapulaa

1.3. Jaettu johtajuus

Johtamiskulttuuri on muuttunut sadan vuoden aikana paljon. Yhteiskuntapolitiikassa tapahtuneet muutokset ovat vaikuttaneet perusopetusta ohjaavaan lainsäädäntöön vapauttamalla keskusjohtoisuutta ja uudistamalla koulun johtamista (Mäkelä, 2007). Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet (2014) määrittelee toimintakulttuurin kehittämisen perusedellytyksiksi toisia arvostavan, avoimen ja vuorovaikutteisen sekä kaikkia yhteisön jäseniä osallistavan ja luottamusta rakentavan keskustelun. 

Nykyaikainen 2000-luvun johtaja onkin hyvin erilainen verrattuna 1910-luvun patriarkkaan, 1950-luvun nokkamieheen, 1970-luvun virkamies sihteeriin ja 1990-luvun asiantuntija esimieheen. Koulun johtajalla onkin nykyään koulun johtamisessa apunaan useita lain määräämiä eri tahoja: apulaisjohtaja(t), varajohtaja(t) ja seitsemän-yhdeksän henkilön muodostama johtokunta, joka koostuu huoltajista, opettajista, muusta henkilökunnasta, oppilaista sekä muista koulun ulkopuolisista henkilöistä. (Peruskoululaki 19 §, 1983). Joissakin kunnissa kouluissa on myös opettajista koostuva johtoryhmä ja erilaiset tiimit.

Rehtorin työnkuvaan korostuu pedagogisen ja jaetun johtamisen merkitys, ja johtaminen kohdistuu erityisesti oppimisen edellytyksistä huolehtimiseen. Viherkallion koulussa tämä näkyy koulun toiminnassa sopimusperusteisena jaettuna johtamisena.

2. KEHITTÄMISSTRATEGIA

2.1. Strategian moninaiset määrittelytasot

Strategia voidaan määritellä monella tavalla. Useimmiten strategia antaa suunnan toiminnalle, kohdistaa työskentelyn, määrittelee organisaation ja tarjoaa yhdenmukaisuutta, mutta strategia voi myös olla toimintamalli, positio, perspektiivi tai juoni (Lahtero, luento 2016).

Suomalaisen koulun paradoksi ”opettajat ovat johtajia ja johtajat ovat opettajia” (Sahlberg 2015) tekee rehtorille tai johtavalle opettajalle oppilaitoksen johtamisen erittäin haasteelliseksi työsaraksi. Yritysmaailmassa strategioissa puhutaan laivan suunnan kääntämisestä tai löytämisestä. Ehkä koulussa pitäisikin puhua kokonaisen laivaston yhteisen suunnan löytämisestä. Rehtori ei olekaan yhden yksittäisen laivan päällikkö, vaan häneltä vaaditaan laajempaa näkemystä siitä, miten koko laivaston kaikki laivat johdetaan maaliin järjestyksessä ilman sekasortoa ja törmäilyjä. Vaatii erityistä taitoa johtaa ”armadaa” niin, että jokaisen laivan päälliköllä ja miehistön jäsenellä on yhteinen tavoite selvänä sekä aina kirkkaana mielessä.

3. STRATEGIATYÖN VAIHEET

Strategiatyötäkin voidaan kuvata prosessina, jossa on erilaisia vaiheita.
1. Valmistele ja organisoi
2. Suunnittele ja aikatauluta
3. Toteuta ja arvioi
4. Mittaa ja raportoi

Projektissa on erilaisia osa-alueita, joiden sisällä vaiheet etenevät omassa tahdissaan eteenpäin.
1. Visio ja missio
2. Hallinto = ihmiset, osaaminen, työvälineet, työympäristöt ja tilat
3. Toiminta = Tarvikkeet ja materiaalit, työtavat, aikataulu
4. Viestintä ja markkinointi = Dokumentointi, markkinointi, viestintä, arkistointi
5. Koulutukset
6. Tapahtumat = kokoukset, vierailut, juhlat

Tässä matriisikuvassa esittelen minun tapaani hahmottaa projektin osa-alueissa tapahtuvia muutoksia projektin edetessä vaiheesta toiseen ja ajallisesti eteenpäin. Taulukko kokonaisuudessaan ja apukysymyksineen löytyy Google Drivesta. 

3.1. Henkilöstön osaamisen tunnistaminen ja käyttöönottaminen

Osaamisen ja toimintatapojen kartoitus
Usein strategiatyö aloitetaan yhteisellä keskustelulla arvoista, missiosta ja visiosta. Oma kokemukseni on että tässä kohtaa jo usein lähdetään väärälle polulle. Tärkeimpänä ja ensimmäisenä vaiheena tutustuisin itse ja tutustuttaisin henkilöstön muutkin jäsenet koko yhteisön tapaan toimia ja osaamisen jakautumiseen = ryhmäytyminen. Tekisin temperamenttipiirteiden, osaamisen ja toimintatapojen kartoituksen sähköisellä kyselyllä, jonka antia syvennettäisiin kehityskeskustelussa. Sensitiivinen johtaja kykenee havainnoimalla aistimaan yhteisön piilossa olevia valtarakenteita, mutta tällaiseen havainnoimiseen menee aikaa, ja aina ei voi luottaa omiin tuntemuksiinsa. Kartoituksella saa nopeasti selville miten kukin luontaisesti reagoi erilaisiin tilanteisiin ja kuka tarvitsee apua jossakin osa-alueessa sekä kuka pystyy toimimaan vertaisopettajana.

Tässä kuvattuna Espoolaisen Mattlidenin koulun toimintamalli digitaalisen osaamisen kartoittamisessa, näkyväksi tekemisessä ja toimintaan sisälle upottamisessa.
Videolla selostetaan miten malli Mattlidenissä toimii.

Toimintakulttuurin muutos
Toimintakulttuurin muutos ei lähde liikkeelle kaikilla sektoreilla yhtäaikaa vaan se etenee vaiheittain ajankuluessa. Johtajan tärkeimpänä tehtävänä onkin tunnistaa erilaiset roolit ja johtaa prosessin kulkua niin että oikeat henkilöt saavat oikeanlaista tehtävää oikeaan aikaan.

1. Uuden tuotteen testaaminen
   – anna ”Innovaattoreiden kokeilla”
   – ota ”Sabotoijat” mukaan kritisoimaan ja antamaan kehittämisideoita innovaattoreiden kokeiluille
2. Tuotteen ostaminen – käyttöönoton aloitus
   – anna mielipidejohtajien tarkkailla innovaattoreiden kokeiluja
   – kun tuote on valmis produktioon, mielipidejohtaja ostaa sen ja ottaa käyttöön
   –> MUUTOS ALKAA KUN ASIA ON MYYTY MIELIPIDEJOHTAJALLE
3. Tuote leviää käyttöön
   – Varhaiset soveltajat ottavat mielipidejohtajan suositteleman tuotteen käyttöönsä
   – Myöhäiset soveltajat ottavat tuotteen käyttöönsä kun varhaiset ovat todenneet sen olevan hyvä
4. Tuotteen käytöstä on tullut toimintatapa
   – Perinteistä kiinni pitävät ottavat tuotteen käyttöönsä siinä vaiheessa kun siitä on tullut yleinen tapa = perinne, jota on ”aina” käytetty meillä

 

Hämäläinen, H. (2015) Koulu muutoksen tiellä – esitys 

Johtajan tehtävänä on tietää mihin rooliin kukin yhteisön jäsen kuuluu, jotta hän osaa tarjota sopivia tehtäviä
oikeaan aikaan.

3.2. Arvot, missio, visio ja strategia

Työskennellessäni Voimisteluliitossa vuosina 1999-2014 olin mukana monessa strategiaprosessissa, joiden aikana tulivat tutuiksi käsitteet arvot, visio, missio ja strategia. Vasta työurani loppuvuosina 2011-2013, toimiessani Voimisteluliiton harrastevoimistelun ja seuratoiminnan kehityspäällikkönä ja johtoryhmän jäsenenä, minulle selkeytyi näiden käsitteiden yhteys itse toimintaan, vaikka olinkin ollut mukana lukuisissa yhteisissä keskusteluissa. Strategiaprosessin onnistumisen yhtenä esteenä useasti onkin syy-seuraus yhteyksien ymmärtämisen puute, sillä suorittavan tason työntekijöillä kun ei välttämättä ole samaa tietoa kuin johtoportaalla. Toisena ongelmana on se, että strategiaa ei tehdä näkyväksi ja tuoda osaksi jokapäiväistä työtä, jolloin strategia jää irralliseksi ”pöytälaatikko-paperiksi”.

Koulutuksen aloituspäivien luennoilla myös Tapio Lahtero piti tärkeänä, että rehtori ja opettajat keskustelevat yhteisistä asioista. Strategisessa suunnittelussa nimenomaan arvokeskustelu toimii tärkeänä pohjana, jossa määritetään rajat, joiden puitteissa pyritään kohti visiota.

• Arvot: Mitä valintoja tehdään?
• Missio: Miksi olemme täällä? Mikä oikeuttaa olemassaolomme?
• Visio: Mihin pyritään tai millainen halutaan tulevaisuudessa olla?

Martti Puohiniemi on kuvannut strategiatyön vaiheet polkukuvassa, jossa
– maankamara muodostaa yrityksen mission, eli perustan yrityksen olemassaololle
– arvot valaisevat matkalaisen tietä, auttavat suunnistuksessa
– organisaation on mahdollista toteuttaa visionsa noudattamalla strategiaansa eli pysymällä strategisella polullaan.

Vision toteuduttua yritysjohto asettaa uuden, edellistä haastavamman vision (visio 2) eli kuvauksen yrityksen tulevaisuudesta vaikkapa viiden vuoden kuluttua. Näin matka seuraavalle huipulle voi alkaa. Koska uusi matka on erilainen ja tehdään eri tilanteessa, vaatii se myös uuden strategian (strategia 2). Matkan etenemisestä huolimatta organisaation missio pysyy ennallaan eli sen olemassaolon oikeuttavat uudella matkalla samat asiat kuin ensimmäiselläkin.

Olen nähnyt monia strategioita ja edelleen pidän Voimisteluliiton tavasta jaotella toiminta kohderyhmän mukaan eri toiminnan tasoihin. Näin jokainen toimija löytää helposti oman sektorinsa. Kun toiminta on kuvattu yhdelle sivulle, niin taulukosta hahmottuu nopeasti koko strategia yhdellä silmäyksellä. Jotta strategia saadaan mahtumaan yhteen sivuun tarvitaan paljon keskustelua siitä, mitkä ovat ne ydintehtävät joita kehitetään.

 3.3. Koulun SWOT

Swot-analyysi on perinteinen tapa selvittää toiminnan tila. SWOT-taulukossa hahmotetaan nelikenttäanalyysissa vahvuudet (Strenghts), heikkoudet (Weaknesses), mahdollisuudet (Opportunities) ja uhat (Threats). Taulukon avulla voidaan nopeasti hahmottaa mihin asioihin pitäisi ryhtyä, puuttua ja mitä lähteä vähentämään ja mitä lisäämään.

Yleensä SWOT-analyysi tehdään vain opettajakunnan kesken, mutta tämä olisi myös hyvä tehdä oppilaidenkin kanssa, jotta he saavat toimintatapa mallin ja heidänkin näkökulma saadaan selville.

4. OPS JA KOULUN TOIMINTA

Kaikkien koulutasojen omat OPS:it toimivat valtakunnallisena opetustyön strategiana, johon perustuu paikalliset OPS:it sekä koulukohtaiset OPS:it. Tätä OPS:n perkaustyötä paikalliseksi versioksi ja koulukohtaisiksi versioiksi on Espoossa tehty koko viime lukuvuoden ja hieman edeltävääkin. Ja kesällä iso urakka on saatu valmiiksi ja vietyä nettisivuille sähköiseen muotoon.  https://webfronter.com/espoo/perusopetuksen_ops_2016/

Kun koko kouluyhteisö on selvittänyt strategiatyössä mihin arvoihin koulun toiminta perustuu, mikä on visio ja missio, sekä mitkä ovat tavoitteet, menestystekijät, päämäärät ja mittarit, päästään suunnittelemaan tulevan vuoden toimintaa.

KURSSILLA KÄYTETYT LÄHTEET

• Lahtero, T.J. & Kuusilehto-Awale, L. (2013). Realisation of strategic leadership in leadership teams’ work as experienced by the leadership team members of basic education schools. In School Leadership & Management: Formerly School Organisation, DOI:10.1080/13632434.2013.813464 ISSN 1364-2626 (Online)
• Lahtero, T.J. (8.8.2016) luentomateriaali
• Sahlberg, P. (2015). Suomalaisen koulun menestystarina ja mitä muut voivat siitä oppia. Into. / Sahlberg, P. (2010). Finnish Lessons: What can the World Learn from Educational Change inFinland?

MUUT LÄHTEET

• Helsingin Sanomat (5.9.2016) Kova työmäärä vähentää haluja ryhtyä rehtoriksi
• Hämäläinen, H. (2015) Koulu muutoksen tiellä – esitys 
• Hämäläinen, H. (2015) Toiminnan vaiheet – taulukko 
• Österback, M. (2016) Mattlidens skola: Digiplan och digtrappa
• Mäkelä, A. (2007)
• Peruskoululaki (1983)
• Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet (2014)
• Puohiniemi, M. Arvot, missio, visio ja strategia
• Viherkallion koulun Keto-kartta (2015)
• Voimisteluliiton strategiat 2009-2020